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Freitag, 27. August 2010
IQM Newsletter 0810
Montag, 23. August 2010
GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein | Management-Krankenhaus.de
GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein
20.08.2010Seit Ende Juni 2010 ist das neue Content Management System GHX Nexus für alle P.E.G. Plus Mitgliedskrankenhäuser zugänglich. GHX Nexus vereinfacht den elektronischen Abgleich von Preis- und Produktinformationen, indem Vertragsdaten von Krankenhäusern und Lieferanten zentral für den Einkauf zugänglich gemacht werden. Damit erreicht die P.E.G. Einkaufsgemeinschaft- und Betriebsgenossenschaft eG eine eindeutige Verbesserung des Informationsflusses innerhalb des Bestellwesens.
Um die Effizienz des Datenflusses und die Prozessoptimierung seiner Mitgliedskrankenhäuser zu steigern, hat die P.E.G. nun ihre Preisdaten über die GHX Nexus Anwendung zentral und elektronisch zugänglich gemacht. GHX Nexus wird als Produktinformationssystem sowohl von allen PEGplus-Häusern als auch vom P.E.G. Zentraleinkauf und den Lieferanten genutzt. Die Mitgliedshäuser können auf über 120 Infosätze, wie zum Beispiel Verträge und Preislisten zugreifen. So wird gewährleistet, dass günstigere Konditionen im Einkauf auch letztendlich wahrgenommen werden können.
Über GHX Nexus
GHX Nexus ist eine neue Lösung für das Katalog- und Preismanagement im Gesundheitswesen. Eine Reihe von mühsamen und manuellen Einzelschritten wurde in einem einzigen elektronischen Prozess zusammengeführt. Mit der Softwareanwendung können alle Beteiligten der Versorgungskette Änderungen bei Produkt-, Preis- und Vertragsdaten einsehen. Über eine zentrale Benutzeroberfläche werden die Daten gemeinsam verwaltet und alle Arbeitsprozesse abgewickelt. Damit wird der zeitnahe und flexible Zugriff auf Informationen erheblich vereinfacht.
- Abhängig von der Anforderung des jeweiligen Krankenhauses können Katalogdaten vom Einkauf hochgeladen und automatisch mit den vollständigen Daten aus den Katalogen der Lieferanten abgeglichen werden. Alternativ werden, wie bei der P.E.G., Lieferantendaten auf Krankenhausseite gesichtet und gegebenenfalls korrigiert.
- Kundenspezifische Kataloge werden durch den Import verschiedener Datenversionen (u.a. nationale, regionale und lokale Vertragsvereinbarungen) erstellt.
- Artikel- und Preiskataloge lassen sich online je nach Konfiguration zusammen mit verschiedenen Geschäftspartnern pflegen und aktualisieren, zum Beispiel mit Ergänzungen aus den Lieferkatalogen (Produktbeschreibungen und -bilder, Maßeinheiten, Klassifikationen, Sicherheitsinformationen).
- Automatische Meldefunktionen und Filter helfen pro-aktiv bei der Aktualisierung von Daten, zum Beispiel bei Veränderungen von Artikeln oder Preisen, und erleichtern gleichzeitig den Informationsfluss zu diesen Änderungen.
GHX Nexus ist so konzipiert, dass alle gängigen internationalen Supply Chain Standards im Gesundheitswesen abgebildet werden können. So zeigt das System zum Beispiel sofort an, inwiefern ein Produkt nach GS1 GTIN oder dem deutschen eCl@ss System spezifiziert ist.Mit Markteinführung von GHX Nexus in Deutschland knüpft die eBusiness-Plattform GHX Europe an den Erfolg der in Großbritannien bereits etablierten Softwarelösung an. GHX Nexus wurde dort erstmalig 2007 bei der North West Commercial Collaborative Agency (NWCCA), einer Großeinkaufsgemeinschaft mit Sitz in der Nähe von Manchester, eingesetzt. Heute wird das Produkt von 34 Krankenhausgemeinschaften in ganz Großbritannien mit insgesamt 29.000 Betten für das elektronische Katalogmanagement genutzt.
„Mit der Einführung von GHX Nexus können unsere Mitgliedshäuser die Verwaltung ihrer Katalogdaten effizienter gestalten. Über eine einzige Softwarelösung können sie schnell Informationen mit unserem Zentraleinkauf oder - indirekt - den Lieferanten austauschen und so Prozesse verbessern. Durch die Vereinfachung der Arbeitsprozesse profitieren alle Beteiligten von einem optimierten und umfangreichen Informationsaustausch", so Kai Becker, Projektleiter für eCommerce bei P.E.G.
P.E.G. führt als traditionsreichste und mitgliederstärkste Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft Deutschlands die Nexus Softwareanwendung erstmalig zusammen mit der europäischen GHX Europe ein. „Mit unserer Zusammenarbeit können wir die Vorteile von GHX Nexus als innovative Lösung für das Datenmanagement im Krankenhausbereich nun auch dem deutschen Markt zugänglich machen", so David Kerr, President von GHX Europe. „Damit wollen wir eine Basis für Effizienzsteigerungen und letztlich für eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen in Deutschland schaffen."
Sonntag, 22. August 2010
Entwicklung einer Internet-Konzeption für Krankenhäuser - Diplomarbeit
Einleitung: Makrotrends wie Leistungsexplosion, Patientenemanzipation, Kostenexplosion, Budgetrestriktionen sowie Fragmentierung der Wertschöpfungskette sind einige Problemfelder des Gesundheitswesens. Das einzelne Krankenhaus muss sich also, will es als Dienstleistungsunternehmen mittelfristig erfolgreich sein, in Zukunft dem Markt und folglich auch der Konkurrenz in immer stärkerem Maße stellen. Das lang praktizierte reaktive Verhalten sollte der Orientierung am Management-Gedankengut im Sinne von aktivem Planen, Entscheiden, Handeln und Kontrollieren weichen. Zunehmend bestimmen Marktregeln - Mechanismen von Angebot und Nachfrage - die Entwicklungen im Gesundheitswesen. Die Krankenversorgung von gestern muss sich zur Gesundheitsdienstleistung von morgen wandeln.
Für die Krankenhäuser bedeutet dies ein geeignetes Instrumentarium zu finden, welches proaktiv an der Gestaltung seiner eigenen Zukunft und insbesondere an einer positiven Kundenausrichtung mitwirkt. Exakt hier setzt das Internet als innovatives Marketing-Instrument an. Wird das "Konzept Internet" von Krankenhäusern frühzeitig erkannt und richtig eingesetzt, eröffnen sich diesen neue Chancen, die weit über konventionelle Marketingmethoden hinausgehen.
Gang der Untersuchung:
Im Anschluss an die Einführung werden im zweiten Kapitel zur Bestimmung eines eindeutigen Bezugrahmens und der Festlegung detaillierter Begriffsbestimmungen die Grundlagen des Internet beschrieben und die für das Marketing wesentlichen Dienste erläutert. Kapitel drei stellt die Verbindung zwischen Internet und Marketing her. Dabei werden neue Möglichkeiten des Marketing unter Einbeziehung des Internet aufgezeigt sowie die Notwendigkeit einer Internet-Präsenz für Krankenhäuser herausgearbeitet. Kapitel zwei und drei bilden die Grundlage für den darauffolgenden Hauptteil der Arbeit.
Im vierten Kapitel wird ein speziell auf Krankenhäuser zugeschnittenes Internet-Konzept entwickelt. Dabei werden zu Beginn strategische Ausrichtungen festgesetzt sowie interne und externe Voraussetzungen aufgezeigt. Im Anschluss daran erfolgt die konzeptionelle Planung des Internet-Auftritts, die die Entwicklung eines Homepage-Vorschlags einbezieht. Darauffolgend werden weitere notwendige Schritte zur Präsenz im Internet erläutert sowie die Finanzierung des Auftritts angesprochen. Kapitel vier ist als Leitfaden zu verstehen, der den zukünftigen Realisierungsprozess begleiten soll. Kapitel fünf fasst die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel thesenförmig zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Inhaltsverzeichnis:
via diplom.de
Samstag, 21. August 2010
Online-Leitfaden zu Textilien/Wäsche in Krankenhaus und Pflegeeinrichtungen
Spezialisten der Hohenstein Institute haben gemeinsam mit Experten aus Wäschereibetrieben und der Maschinen- und Hilfsmittelindustrie einen Leitfaden zu „Textilien in Pflegeeinrichtungen“ erstellt. Dieser fasst standardisierte Regelungen für den Umgang mit Textilien in Alten- und Pflegeheimen zusammen und trägt damit zur Hygienesicherheit bei. Der Leitfaden steht als Onlineversion einer Loseblattsammlung zur Verfügung und erlaubt die Navigation innerhalb des Textes sowie das Weiterspringen zu ergänzenden Informationen im weltweiten Netz über Direktlinks. Die Verfasser fordern ausdrücklich dazu auf, Kommentare und Wünsche per eMail (p.klein@hohenstein.de) einzuschicken, da der Leitfaden laufend weiterentwickelt wird. Quelle: www.bibliomed.de
Der Leitfaden kann über die Webadresse wäschereien.de erreicht werden.
Mittwoch, 18. August 2010
Krankenhaus Rating Report 2010 Zusammenfassung
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via admed.com
DEGEMED Newsletter (Deutsche Gesellschaft für Medizinische Rehabilitation e.V.)
via degemed.de
Führungswechsel - Neuer Vorstand setzt auf Kontinuität und Qualität
Berlin. Mit großer Mehrheit hat die Mitgliederversammlung der DEGEMED am 26. Juli einen neuen Vorstand und eine neue Geschäftsführung gewählt. Der Wechsel war nach personellen Veränderungen im Bereich der Führungsspitze des Verbandes notwendig geworden. Zum neuen Vorstandsvorsitzenden und Nachfolger von Ellio Schneider, Geschäftsführer der Waldburg-Zeil Kliniken GmbH & Co. KG, wählte die Versammlung Hartmut Stern, Mitglied der Geschäftsleitung der Rudolf Presl Klinik Bavaria Verwaltungsgesellschaft mbH. Seine bisherige Funktion als Vorsitzender der Mitgliederversammlung übernimmt Dietgrim Reene, Geschäftsführer der Median Kliniken GmbH & Co. KG (Mitte-Süd), der bereits Sterns Stellvertreter in diesem Amt war. Neue Stellvertreter für das Amt des Vorstandsvorsitzenden sind Dr. Constanze Schaal, Geschäftsführerin der Rehazentren der DRV Baden-Württemberg gGmbH (1. stellv. Vorsitzende), und Volker Behncke, Geschäftsführer der AWO Gesundheitsdienste gGmbH (2. stellv. Vorsitzender). Als Beisitzer wurden Hermann Buhlert, Geschäftsführer der Klinik am See Reha-Fachklinik Betriebsgesellschaft mbH & Co. KG, sowie Horst Gollée, Geschäftsführer der Gollée GmbH & Co. KG, in ihrem Amt bestätigt. Neu im Vorstand ist als Beisitzer Thomas Bold, Geschäftsführer der Marcus Klinik Bad Driburg GmbH & Co. KG.
Neuer Geschäftsführer im Amt
Gleichzeitig mit dem neuen Vorstand wählte die Mitgliederversammlung der DEGEMED auch eine neue Geschäftsführung. Hier übernimmt Max Lux, der zuvor als Geschäftsführer der Rehazentren der DRV Baden-Württemberg gGmbH die Position des 1. stellvertretenden Vorsitzenden der DEGEMED innegehabt hatte, den Staffelstab von Dr. Wolfgang Heine.
Krankenhausstatistik: Privatisierungstrend hält an
Berlin – Im Jahr 2009 wurden 17,8 Millionen Patienten stationär im Krankenhaus behandelt und damit 1,6 Prozent mehr als im Vorjahr.Das geht aus der Krankenhausstatistik des Statistischen Bundesamts hervor, die heute auf der Basis vorläufiger Ergebnisse präsentiert wurde. Der Aufenthalt im Krankenhaus dauerte für die Patienten durchschnittlich 8,0 Tage – und somit erneut weniger als im Vorjahr (8,1 Tage). Die Zahl der Krankenhäuser blieb mit 2.080 nahezu gleich. Während die Anzahl der Häuser in öffentlicher Trägerschaft von 665 auf 649 und in freigemeinnütziger Trägerschaft von 781 auf 768 sank, stieg die Zahl der privaten Krankenhäuser von 637 auf 663 und lag somit erstmals über der Zahl der kommunalen Krankenhäuser. Bei der Anzahl der Betten sind die öffentlichen Krankenhäuser mit 245.066 von insgesamt 503.422 Betten jedoch nach wie vor führend. Die Bettenzahl in freigemeinnützigen Häusern lag 2009 bei 174.782 und diejenige in privaten Häusern bei 83.574 Betten. Auffallend ist der Trend bei der Rechtsform der kommunalen Häuser. Seit 2002 sank die Zahl der öffentlich-rechtlich geführten kommunalen Krankenhäuser von 586 auf 267 im vergangenen Jahr, die Bettenzahl in diesen Häusern sank von 217.388 auf 107.315. Demgegenüber stieg die Zahl der privat-rechtlich geführten kommunalen Krankenhäuser von 231 im Jahr 2002 auf 382 im Jahr 2009, die Anzahl der Betten stieg in diesen Häusern von 80.646 auf 137.751. Die Auslastung der Krankenhausbetten insgesamt lag mit 77,5 Prozent auf dem Niveau des Vorjahres (77,4 Prozent). Mit 79,1 Prozent hatten dabei die kommunalen Krankenhäuser die höchste und die freigemeinnützigen mit 75,6 die niedrigste Auslastung. 2009 arbeiteten 817.000 Vollkräfte in einem Krankenhaus, davon 130.000 im ärztlichen und 687.000 im nichtärztlichen Dienst. Im ärztlichen Dienst stieg die Zahl der Vollkräfte somit um 1,6 Prozent und im nichtärztlichen Dienst um 2,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. In den 1.240 Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen dauerte ein stationärer Aufenthalt im Durchschnitt 25,3 Tage und damit so lange wie im Vorjahr. Die Bettenauslastung lag mit 81,7 Prozent etwas, nämlich 0,4 Prozentpunkte über der des Vorjahres. Öffentliche Einrichtungen hatten dabei die höchste Auslastung (90,4 Prozent), private Einrichtungen die niedrigste (79,2 Prozent). Im Gegensatz zu den Krankenhäusern hat sich das Versorgungsangebot bei den Vorsorge‑ und Rehabilitationseinrichtungen zugunsten öffentlicher Einrichtungen verschoben. Nach wie vor stehen aber zwei Drittel aller Betten (115.000) in einer privat geführten Vorsorge‑ beziehungsweise Rehabilitationseinrichtung und nur 30.000 Betten in einer öffentlich getragenen Einrichtung. In den Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen arbeiteten im vergangenen Jahr 8.000 Vollkräfte im ärztlichen Dienst und 86.000 Vollkräfte im nichtärztlichen Dienst, darunter 21.000 Pflege-Vollkräfte. Quelle: aerzteblatt.de
Dienstag, 17. August 2010
Diplomarbeit: Krankenhaus Einkauf Krankenhauseinkauf Krankenhaus Beschaffung
Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt
Diplomarbeit
Diplomarbeit von Alexander Lindenbach ; Abgabe Mai 2007; 110 Seiten, 822,7 KB ; Note 1,7; Sprache DeutschTechnische Universität Berlin DeutschlandLiteratur- und Quellenangaben: ca. 80Schlagworte: Einkauf, Beschaffung, Beschaffungsorganisation, Einkaufsorganisation, Krankenhauseinkauf
Inhaltsangabe, Inhaltsverzeichnis und Textauszüge:
Einleitung: „Milliardengrab Einkauf“ - die meisten Unternehmen verschenken bei der Beschaffung enorme Summen und merken es oft nicht einmal. Der bislang überwiegend operativ agierende Bereich, in dem die Sicherung der Bedarfsdeckung und Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Gütern und Dienstleistungen im Mittelpunkt steht, entwickelt sich zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmensfunktion. Dabei ist nicht erst seit Erwin Grochla betriebswirtschaftlich und unternehmenstheoretisch anerkannt, dass über das zugekaufte Material (mit einbezogen alle Leistungen, die von außen im Unternehmen benötigt werden) die Kosten und der Gewinn unmittelbar und bilanzwirksam beeinflussbar sind.
Die zunehmende Produktvielfalt, immer kürzer werdende Innovationszyklen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sind seit vielen Jahren die prägenden Umfeldentwicklungen für Unternehmen. Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sind innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen, um den hohen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um nachhaltig Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen, konzentrieren sich Unternehmen einerseits auf ihre Kernkompetenzen und nutzen anderseits die Kernkompetenzen der Lieferanten. Viele Unternehmen reduzierten ihre Wertschöpfungstiefen auf unter 50 Prozent. Hinzugekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen machen heute oft über 50 Prozent des Umsatzes aus. Mit der Folge, dass der Einkauf einen immer größeren Einfluss auf das Unternehmensergebnis (Hebelwirkung der Beschaffung) hat.
Dieser Trend, die Fertigungstiefe zu reduzieren, wird weiter anhalten und der Anteil der Eigenproduktion in den nächsten fünf Jahren zwischen 15 und 25 Prozent bei den Unternehmen liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply Institute an der European Business School. Die Beschaffung galt dabei in der Industrie lange Zeit als das ungeliebte Stiefkind des Managements und fristete ein Mauerblümchendasein. Die Qualifikation der Mitarbeiter war mäßig, das Ansehen der Mitarbeiter gering und die Stellung in der Gesamtorganisation schwach. Erst das radikale und nicht unumstrittene Auftreten des Spaniers Jose Ignacio Lopez de Arriortua gegenüber den Zulieferern von zunächst General Motors und anschließend von Volkswagen verhalf dem Einkauf zu mehr Beachtung, da plötzlich erhebliche Einsparpotenziale sichtbar wurden. Lopez und viele Nachahmer legten damit unbeabsichtigt den Grundstein für den Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion. In der Industrie wird die Beschaffung als eine erfolgskritische Kernfunktion im Unternehmen heute anerkannt.
In vielen Unternehmen wurden organisatorische Veränderungen in der Beschaffung von den Unternehmensleitungen eingeleitet. Die in den 80er und 90er Jahren sehr zentralen Einkaufsorganisationen wurden stärker dezentral ausgerichtet. Diese Ausrichtung der Beschaffungsorganisationen führte dazu, dass einzelne Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften selbstständig einkauften und einheitliche Ausschreibungen für das gesamte Unternehmen eine Seltenheit wurden. Unzählige Lieferanten und variierende Konditionen beim Einkauf gleicher Materialgruppen im Unternehmen waren die Folgen.
Die Koordination der organisationsübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zur Nutzung unternehmensweiter Synergien, z. B. durch Bündelung des Einkaufsvolumens, den Einsatz von Standardteilen und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, spielte deshalb eine zunehmend wichtigere Rolle. Ein Einkaufsmanagement, das über verschiedene Organisationseinheiten und Standorte hinweg einer Zersplitterung der Nachfragemacht und der Einkaufskompetenzen entgegenwirkt, musste aktiv organisiert werden. Nur so sind die Probleme eines wenig koordinierten Einkaufs, z. B. die Verfolgung unterschiedlicher Strategien und Vorgehensweisen, unterschiedliche Preise bei der Beschaffung der gleichen Materialgruppe und die oft ausufernde Produktvielfalt durch fehlende Standardisierungen im Unternehmen, zu lösen. Die Implementierung eines organisationsübergreifenden Materialgruppenmanagementkonzeptes, einer Organisationsform der Beschaffung, bei der die strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf festgelegte Materialgruppen über die gesamte Organisation abgestimmt werden, wurde immer wichtiger.
Im deutschen Krankenhausmarkt wächst angesichts des zunehmenden Kostendrucks durch steigende Personal- und Sachkosten, den verstärkten Technikeinsatz, den steigenden Patientenanforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung, den Herausforderungen der demografischen Entwicklung, den ständigen Veränderungen der politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen die Erkenntnis, dass organisatorische Veränderungen in der Krankenhausbeschaffung zur Professionalisierung des Beschaffungsmanagements immer wichtiger werden. Weitreichende organisatorische Veränderungen in der Beschaffung sind von dem Krankenhausmanagement in diesem sich durch gesetzgeberische Interventionsbereitschaft auszeichnenden Sektor auf den Weg zu bringen.
Der heute oft abwicklungsorientierte Krankenhauseinkauf ist zu einer professionell integrierten Einkaufsorganisation, in der die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung ausgenutzt werden, weiterzuentwickeln. Im fachkompetenten Dialog zwischen Einkäufern, Anwendern (Ärzten, Pflegern, Medizintechnikern etc.) und Lieferanten ist eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige Versorgung aller Bedarfsträger zu gewährleisteten. Krankenhäuser werden langfristig in diesem dynamischen, von vielfältigen Herausforderungen geprägten deutschen Krankenhausmarkt eine qualitativ hochwertige Versorgung nur sicherstellen können, wenn sie mit dem vorgegebenen Vergütungsrahmen der auf Fallpauschalen basierenden Erlösbudgets auskommen.
Bis zum Ende der 90er Jahre spielte dabei die Beschaffung eine untergeordnete Rolle. Dies verwundert nicht, da in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips die Sachkosten nicht oder nur teilweise im Fokus des Klinikmanagements standen. Durch immer enger werdende Budgets, z. B. durch die Reduzierung der Mindererlösausgleiche und beschränkte Budgetsteigerungsraten, wird es für Krankenhäuser zunehmend wichtiger, bei den Sachkosten, die etwa 21,5 Milliarden Euro im deutschen Krankenhausmarkt im Jahr 2004 ausmachten (etwa ein Drittel der Gesamtkosten im deutschen Krankenhausmarkt 2004), Einsparpotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei sind vor allem neben der Bündelung von Material, Produktstandardisierungen und die Erhöhung der Verhandlungsexzellenz der Aufgabenträger in der Krankenhausbeschaffung die entscheidenden Hebel zur Minimierung der Sachkosten.
Gang der Untersuchung:
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Beschaffungsorganisationen von ausgewählten Unternehmen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept zu analysieren und einen Vorschlag für die Organisation der Beschaffung in einer deutschen Klinikkette zu erarbeiten. Dabei stehen die folgenden Ausgangsfragen im Mittelpunkt der Betrachtung:
Wie gestalten erfolgreiche Unternehmen ihre Beschaffungsorganisation mit integriertem Lead-Buyer-Konzept, um die Herausforderungen des Marktumfeldes zu bewältigen?
Was sind die wesentlichen Merkmale und Vorteile dieser Beschaffungsorganisation?
Was sind die zentralen Herausforderungen und Probleme für Krankenhäuser in der Beschaffung im deutschen Krankenhausmarkt?
Wie kann das Lead-Buyer-Konzept auf eine deutsche Krankenhauskette adaptiert werden?
Was sind die wesentlichen Voraussetzungen und Probleme bei der Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf eine deutsche Krankenhauskette?
Ausgehend von diesen Fragestellungen gliedert sich die Arbeit in drei Hauptkapitel. Im ersten Kapitel wird neben den theoretischen Grundlagen der Beschaffung und Organisation der strategische Managementprozess der Beschaffung vorgestellt. Darüber hinaus werden die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation erläutert. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Umfeldentwicklungen und die damit verbundenen Herausforderungen der analysierten Unternehmen herausgearbeitet.
Im Anschluss daran werden ausgehend von der Gesamtorganisation der Unternehmen die Einkaufsorganisationen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept analysiert und wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst. Im letzten Kapitel wird nach der Betrachtung des deutschen Krankenhausmarktes auf einzelne Problemfelder der Beschaffung im Krankenhaus eingegangen. Abschließend wird auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse der Industrieanalysen ein möglicher Gestaltungsvorschlag für die Organisation der Krankenhausbeschaffung mit integriertem Lead-Buyer-Konzept in einer deutschen Klinikkette erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis I Abbildungsverzeichnis II Tabellenverzeichnis III Abkürzungsverzeichnis IV 1. Einführung 1 1.1 Einleitung und Problemstellung 1 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4 1.3 Theoretische Grundlagen der Beschaffung und Organisation 5 1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffungund Organisation 5 1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen 9 1.3.3 Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation 13 2. Lead-Buyer-Konzepte in Unternehmen 21 2.1 Umfeldanalyse der Beschaffungsorganisation 21 2.2 Die DaimlerChrysler AG 30 2.2.1 Die Organisation der DaimlerChrysler AG 30 2.2.2 Das Lead-Buyer-Konzept der DaimlerChrysler AG 31 2.3 Die Bayer AG 41 2.3.1 Die Organisation der Bayer AG 41 2.3.2 Das Lead-Buyer-Konzept der Bayer AG 43 2.4 Die ThyssenKrupp AG 50 2.4.1 Die Organisation der ThyssenKrupp AG 50 2.4.2 Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG 51 2.5 Zusammenfassende Ergebnisse 59 3. Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf den deutschen Krankenhausmarkt 63 3.1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland 63 3.2 Probleme in der Klinikbeschaffung 73 3.3 Darstellung eines Lead-Buyer-Konzepts für den deutschen Krankenhausmarkt 76 4. Zusammenfassung und Ausblick 88 Literaturverzeichnis 94 Anhang 106 Eidesstattliche Erklärung 107
Textprobe: Kapitel 3.2, Probleme in der Klinikbeschaffung:
Die Weiterentwicklung des heute noch anzutreffenden rein abwicklungsorientierten Krankenhauseinkaufs zu einer professionell integrierten Beschaffungsorganisation, in der die Aufgabenträger im fachkompetenten Dialog mit internen Funktionsbereichen (z. B. Fachabteilungen) und externen Lieferanten eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige und reibungslose Versorgung alle Bedarfsträger im Krankenhaus gewährleisten, stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Krankenhaus dar. Ein grundsätzliches Umdenken im Hinblick auf das traditionelle Verständnis - der Einkäufer ist ein reiner Bestellabwickler - muss zwischen Einkäufern und medizinischem und pflegerischem Personal stattfinden.
Häufig bestellen heute noch Pfleger und Mediziner aus reiner Gewohnheit die gleichen Produkte bei ihnen bekannten Lieferanten, was die Heterogenität des eingesetzten Materials in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen stetig ansteigen lässt. Bedingt durch das große Angebot an medizinischen Sachbedarf in Deutschland (etwa 300.000 Produkte) werden bei prinzipiell standardisierbaren Produkten, wie z. B. Handschuhen oder Spritzen, fallspezifische Bestellungen von den Anwendern (Ärzten und Pflegekräften) vorgenommen. Ein kritisches Hinterfragen dieser Bestellungen vonseiten des Einkaufs findet nur in Ausnahmefällen statt.
Die Hauptgründe dafür liegen u. a. in dem unzureichenden medizinischen Fachwissen der Einkäufer, der fehlenden Rückendeckung durch das Klinikmanagement im Konfliktfall zwischen Einkäufern und Bedarfsträgern und dem oben genannten Selbstverständnis, das der Einkäufer ein bloßer Erfüllungsgehilfe der Mediziner und Pflegekräfte ist. Das hat zur Folge, dass bei vergleichbaren Klinikstrukturen die Zahl der eingesetzten Artikel von 4000 bis 6000 differiert. Ein oft nicht zwischen Fachabteilungen gebündeltes und koordiniertes Beschaffungsportfolio an Produkten mit einer Vielzahl an Lieferanten entsteht.
In deutschen Krankenhäusern sind teilweise 600 Lieferanten für die Lieferung des medizinischen Sachbedarfs eines Krankenhauses dabei nicht unüblich. Da in vielen Krankenhäusern in diesem Bereich eine solide Datengrundlage fehlt, liegen oft hohe Preisdifferenzen von teilweise 400 Prozent zwischen substituierbaren Produkten verschiedener Hersteller vor. Ein Beispiel dafür findet sich im Bereich von Herzschrittmachern. Für identische Indikationen werden von 4 Herstellern Herzschrittmacher eingesetzt, wo teilweise Preisunterschiede von 500 Euro pro Stück bei Einkammerschrittmachern und bis zu 1100 Euro pro Stück bei Zweikammerschrittmachern vorliegen.
Die Probleme und Herausforderungen im Einkauf und dessen strategische Bedeutung im Krankenhaus werden von Krankenhausmanagern zwar erkannt, aber die Reaktionen durch mögliche Veränderungen vollziehen sich in unterschiedlichem Tempo. Ein Großteil der Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Krankenhausbeschaffung wird nach wie vor mit operativen Tätigkeiten (operativen Aufgaben aus Kapitel 1.3.1) ausgefüllt, wobei strategische Aufgaben vernachlässigt werden. Die Frage nach dem Vorliegen einer organisatorischen Trennung von strategischem und operativem Einkauf wurde nur von 4 Prozent der Teilnehmer in einer Umfrage aus dem Jahr 2005 mit Ja beantwortet. 55 Prozent verneinten diese Frage und verwiesen darauf, dass die Einkäufer in der Krankenhausbeschaffung Generalisten sind.
Die schlechte Stellung der Einkäufer in den dezentralen Beschaffungseinheiten, wie Kliniken und Pflegeheimen, gegenüber den Anwendern und die fehlende Zusammenarbeit im Rahmen von crossfunktionalen Teams, z. B. durch Diskussionen in Fachausschüssen für Kardiologie, besetzt aus Einkäufern, Ärzten und Pflegekräften über verschiedene Kliniken oder Pflegeheime hinweg, verhindert die Bündelung von Wissen und Mengen in der Beschaffung. Das hat zur Folge, dass die Problemorientierung und technologische Kompetenz der Mitarbeiter in der Beschaffung eher gering ist und die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, die i.d.R. gut ausgebildete, durch Bonuszahlungen hoch motivierte Außendienstmitarbeiter in Verhandlungen schicken, unzureichend ist. Verhandlungserfolge in Form von konditionellen Einsparungen sind aus der Sicht des Krankenhauseinkaufs somit nur bedingt möglich.
Hinzu kommt, dass durch historisch gewachsene vertriebliche Wege, bei denen der Chefarzt oder der Direktor und nicht der Einkäufer im Krankenhaus der erste Ansprechpartner für Lieferanten ist, ökonomische Faktoren bei der Beschaffung in den Hintergrund rücken lässt. Das Fehlen klarer Entscheidungsstrukturen, Verantwortungszuordnung und Weisungsrechte in der Beschaffung stellt dabei die Glaubwürdigkeit der Krankenhausbeschaffung infrage.
Link zur Arbeit: http://www.diplom.de/katalog/arbeit/10649Arbeit zitieren: Lindenbach, Alexander Mai 2007: Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt, Hamburg: Diplomica VerlagBestellmöglichkeiten und Preise:Bezugspreis eBook (PDF-Datei) per Download: EUR 48,00 inkl MwSt.
Bestellnummer: ISBN 978-3-8366-0649-3
Arbeit hier downloaden
via diplom.de
Veranstaltungstipp: Healthcare live 2010
via ghxeurope.com
Healthcare live! – Visionen und Best Practices: mit globalen
Standards die Patientensicherheit erhöhen, die Effizienz
in der Versorgungskette steigern und der Fälschung von
Medizinprodukten und Medikamenten entgegentreten.
Das deutsche Gesundheitswesen steht an einem Wendepunkt:
Laut Deutscher Krankenhausgesellschaft müssen in den nächsten
zwei Jahren ca. zwei Milliarden Euro eingespart werden.
Auf der anderen Seite kämen 2011 auf die medizinischen Versorger
etwa 1,5 Milliarden Euro zusätzliche Personalkosten zu.
Prognose für 2011 – ein Gesamtdefizit im Gesundheitswesen
in Höhe von elf Milliarden Euro!
Die wichtigste Herausforderung für die Akteure in der Gesundheitsversorgung:
Wie lassen sich Ausgaben nachhaltig senken
und wie lässt sich gleichzeitig die Versorgungsqualität für den
Patienten aufrechterhalten? Die Studie „Monitoring eHealth &
Gesundheitswirtschaft 2010“ nennt als wichtigsten Schritt,
Arbeitsabläufe kontinuierlich zu verbessern und damit
Kosten einzusparen.
Patientensicherheit und Kostensenkung?
Die Sicherheit der Patienten ist das wichtigste Gut. Wie kann gewährleistet
werden, dass die Patienten optimal versorgt werden
und stets die richtige Medikation erhalten, wenn es sich beispielsweise
um so sensible Arzneimittel wie Zytostatika handelt?
Diskutieren Sie gemeinsam mit den Beteiligten in der Versorgungskette,
wie die Effizienzreserven im Gesundheitswesen
gehoben werden können und die sektorübergreifende Zusammenarbeit
partnerschaftlich, sicher und erfolgreich neu
ausgerichtet werden kann. Lernen Sie, wie GS1-Standards
Sie dabei unterstützen können.
Das Besondere bei Healthcare live!: Neben zahlreichen Fachvorträgen
haben Sie die Möglichkeit, an live!-Komponenten
im Universitätsklinikum Dresden teilzunehmen. Stationen
sind unter anderem die Scan-Prozesse am Wareneingang
sowie die akkurate Bestandsführung im Konsignationslager.
Montag, 16. August 2010
Intelligentes Beschaffungsmanagement steigert die Effizienz in Krankenhäusern
Die hochgradig arbeitsteilige und komplexe Leis-
tungserbringung im Krankenhaus entdeckt zuneh-
mend die Möglichkeiten in einem konzeptionellen
Supply Chain Management
Das häufig vorhandene Organisationsdilemma im
Krankenhaus – Ärzte, Pflegekräfte und Administration
arbeiten nebeneinander – sollte zwingend von einem
integrierten, prozessorientierten Unternehmenssystem
abgelöst werden. Teamwork ist gefragt, wenn den ho-
hen Ansprüchen an Qualität, Patientensicherheit und
Wirtschaftlichkeit entsprochen werden soll.Die zunehmende Komplexität des Gesundheitsmark-
tes sowie die Dynamik und Innovationsgeschwindigkeit
der Medizintechnik – pro Jahr gibt es mehr als 16.000
Patentanmeldungen – machen nur im Dialog eine erfolg-
reiche Beschaffung möglich. Organisatorisch bedeutet
dies, dass der Einkauf als Teil der Wertschöpfungskette
in die strategische Führungsebene des Krankenhauses
integriert sein muss und so früh wie möglich in Ent-
scheidungsprozesse einbezogen werden sollte. Zu Beginn
des Beschaffungsprozesses ist zunächst die Qualität zu
definieren, danach stehen die Komplexitätsreduzierung
und die Festlegung von Standards auf der Agenda. Im
Anschluss werden Ablaufprozesse und Bestellmöglich-
keiten, aber auch Lagerhaltung sowie Kapitalbindung
analysiert. Die genannten Vorarbeiten ermöglichen dann
die erfolgreiche Lieferantenauswahl.In der ganzheitlichen Betrachtung des Beschaffungs-
prozesses liegen deutlich höhere Einsparpotenziale als bei
der reinen Preisbetrachtung. Das Credo sollte lauten: „Beste
Prozesse sind standardisierte Prozesse.“ 80 % der Kranken-
hausbeschaffung werden in Routineprozesse überführt, um
Wirtschaftlichkeitsvorteile zu generieren, die übrigen 20 %
erlauben innovative Patientenbehandlung. Einkäufer in Krankenhäusern arbeiten im Span-
nungsfeld zwischen hohem Kostendruck von außen und
großen internen Leistungserwartungen im Klinikbetrieb;
anzustreben sind strategische Partnerschaften mit Be-
schaffungsinstitutionen, womit gleichzeitig dem Thema
Nachhaltigkeit Rechnung getragen wird.Quelle: IGW Trendreport 02
tungserbringung im Krankenhaus entdeckt zuneh-
mend die Möglichkeiten in einem konzeptionellen
Supply Chain Management
Das häufig vorhandene Organisationsdilemma im
Krankenhaus – Ärzte, Pflegekräfte und Administration
arbeiten nebeneinander – sollte zwingend von einem
integrierten, prozessorientierten Unternehmenssystem
abgelöst werden. Teamwork ist gefragt, wenn den ho-
hen Ansprüchen an Qualität, Patientensicherheit und
Wirtschaftlichkeit entsprochen werden soll.Die zunehmende Komplexität des Gesundheitsmark-
tes sowie die Dynamik und Innovationsgeschwindigkeit
der Medizintechnik – pro Jahr gibt es mehr als 16.000
Patentanmeldungen – machen nur im Dialog eine erfolg-
reiche Beschaffung möglich. Organisatorisch bedeutet
dies, dass der Einkauf als Teil der Wertschöpfungskette
in die strategische Führungsebene des Krankenhauses
integriert sein muss und so früh wie möglich in Ent-
scheidungsprozesse einbezogen werden sollte. Zu Beginn
des Beschaffungsprozesses ist zunächst die Qualität zu
definieren, danach stehen die Komplexitätsreduzierung
und die Festlegung von Standards auf der Agenda. Im
Anschluss werden Ablaufprozesse und Bestellmöglich-
keiten, aber auch Lagerhaltung sowie Kapitalbindung
analysiert. Die genannten Vorarbeiten ermöglichen dann
die erfolgreiche Lieferantenauswahl.In der ganzheitlichen Betrachtung des Beschaffungs-
prozesses liegen deutlich höhere Einsparpotenziale als bei
der reinen Preisbetrachtung. Das Credo sollte lauten: „Beste
Prozesse sind standardisierte Prozesse.“ 80 % der Kranken-
hausbeschaffung werden in Routineprozesse überführt, um
Wirtschaftlichkeitsvorteile zu generieren, die übrigen 20 %
erlauben innovative Patientenbehandlung. Einkäufer in Krankenhäusern arbeiten im Span-
nungsfeld zwischen hohem Kostendruck von außen und
großen internen Leistungserwartungen im Klinikbetrieb;
anzustreben sind strategische Partnerschaften mit Be-
schaffungsinstitutionen, womit gleichzeitig dem Thema
Nachhaltigkeit Rechnung getragen wird.Quelle: IGW Trendreport 02
IGW-Trendreport 02: Quo vadis Ärztequalifizierung
Quo vadis Ärztequalifizierung? Die aktuelle Ausgabe befasst sich schwerpunktmäßig mit der Zukunft der ärztlichen Weiterbildung, einem der brennenden Themen in der Gesundheitsbranche.
Lesen Sie den Bericht über die IGW-Veranstaltung „Chancen und Risiken der neuen Gesundheitspolitik für die Gesundheitswirtschaft“ und die Aktivitäten des NDGR für den Brückenschlag in andere Gesundheitssysteme. Und welche Möglichkeiten für Krankenhäuser in einem konzeptionellen Supply Chain Management liegen. Der Trendreport hält Sie vierteljährlich über die Aktivitäten in der Initiative Gesundheitswirtschaft und dem Netzwerk Deutsche Gesundheitsregionen auf dem Laufenden.Der Trendreport. Nachrichten für einen integrierten Gesundheitsmarkt mit Zukunft.
Sonntag, 15. August 2010
Gehaltsliste Healthcare typischer Positionen im Gehaltsvergleich: Einsteiger, Profis und Top-Verdiener
Gehaltsliste
Mithilfe dieser einmaligen Informationsquelle möchten wir Ihnen eine allgemeine Orientierungshilfe anbieten, Ihre Vergütung zu verifizieren. Die Angaben beruhen dabei auf mehreren Tausend Kandidatengesprächen und auf unsere langjährige Expertise als Personalberater. Die Datenbank wird ständig erweitert und aktualisiert. Sollte sich Ihr Gehalt zwischen zwei unserer Angaben bewegen, so sollte Sie dies darin bestätigen, dass Sie sich auf dem richtigen Weg befinden. Ihre persönliche Entwicklung, Ihr Alter und die Komplexität Ihres gesamten Leistungsvermögens lassen sich durch diese Angaben natürlich nur marginal erfassen. Daher kann dies letztlich nur eine kleine Unterstützung sein im Rahmen einer neutralen Evaluierung Ihres Gehalts.
Bitte beachten Sie, dass regionale bzw. strukturelle Gegebenheiten extreme Schwankungen bei den Gehaltsbandbreiten auslösen können.
Alle Angaben verstehen sich sowohl weiblich als auch männlich. Die Gehaltsangaben beziehen sich auf Brutto-Euro-Werte.
Beruf Anfänger Professional Top Verdiener Account Manager Hardware 32 500 € 80 000 € 140 000 € Account Manager Medical 30 000 € 75 000 € 135 000 € Account Manager Software 35 000 € 80 000 € 110 000 € Administrator 30 000 € 42 500 € 55 000 € Altenpflegehilfe 25 000 € 33 000 € 42 000 € Altenpfleger ** 25 000 € 33 000 € 42 000 € Anwalt 31 500 € 72 000 € 140 000 € Anwendungsprogrammierer 28 000 € 45 000 € 60 000 € Apotheker 46 000 € 100 000 € 160 000 € Apotheker/ Klinikapotheke 48 000 € 75 000 € 125 000 € Arbeitsmedizinischer Assistent ** 25 000 € 40 000 € 45 000 € Architekt * 35 000 € 58 000 € 176 000 € Area Sales Manager IT/ Verkaufsleiter 65 000 € 125 000 € 185 000 € Area Sales Manager Medical/ Verkaufsleiter 65 000 € 100 000 € 185 000 € Arzt (in Anstellung) nicht unterschieden nach Fach-, Ober-, Chefarzt 41 600 € 68 000 € 230 000 € Arzt (selbständig) 41 600 € 98 000 € 260 000 € Arzthelfer ** 15 600 € 25 000 € 42 000 € Assistent/in Geschäftsleitung 25 000 € 45 000 € 70 000 € Assistenzarzt 35 750 € 38 000 € 50 000 € Automechaniker 17 500 € 27 500 € 45 000 € Außendienst Kontaktlinsen 26 000 € 46 000 € 66 000 € Außenhandelsassistent ** 25 000 € 40 000 € 45 000 € Bankkaufmann ** 25 000 € 45 000 € 60 000 € Bauzeichner 27 800 € 42 000 € 51 000 € Benutzerservice interne Anwenderbetreuung 25 000 € 43 000 € 55 000 € Benutzerservice interne Systembetreuung 25 000 € 50 000 € 60 000 € Bereichsleiter mit Profit/Loss-Verantwortung für gesamten Produktbereich 140 000 € 180 000 € 250 000 € Betriebswirt Medizin ** 27 500 € 35 000 € 55 000 € Biologe ** 25 000 € 42 000 € 60 000 € Biologisch Technischer Assistent ** 27 500 € 40 000 € 55 000 € Biotechnologe 27 500 € 40 000 € 55 000 € Buchhalter/ Bilanzbuchhalter 27 500 € 40 000 € 55 000 € Bürokaufmann ** 23 000 € 48 000 € 68 000 € Business Development Manager im Gesundheitswesen 35 000 € 60 000 € 110 000 € Business Development Manager IT 35 000 € 58 000 € 95 000 € Business-Unit-Director inklusive Marketing und Vertrieb 140 000 € 180 000 € 250 000 € CAD Layouter ** 27 500 € 48 000 € 55 000 € CAD/CAM- Consultant 40 000 € 60 000 € 75 000 € Callcentermitarbeiter Kundenbetreuung 18 000 € 30 000 € 45 000 € Callcentermitarbeiter Vertrieb 18 000 € 30 000 € 40 000 € Chefarzt 220 000 € 280 000 € 350 000 € Chemisch-Technischer Assistent 30 000 € 50 000 € 62 500 € Chirurg 75 000 € 160 000 € 300 000 € Chirurgiemechaniker ** 27 500 € 35 000 € 50 000 € Clinical-Research-Spezialist 35 000 € 55 000 € 75 000 € Coach im Außendienst "medizinischer Produkte" 50 000 € 60 000 € 100 000 € Consultant Unternehmensberatung 35 000 € 60 000 € 120 000 € Consultant/ Berater Hardware 35 000 € 70 000 € 85 000 € Consultant/ Berater Software 42 500 € 75 000 € 95 000 € Controller 32 500 € 50 000 € 80 000 € Creative Director 42 000 € 68 000 € 86 000 € Customer Service Mitarbeiter 25 000 € 38 000 € 45 000 € Datenbankadministrator 32 500 € 45 000 € 60 000 € Datenbankmanager 35 000 € 50 000 € 65 000 € Datenbankprogrammierer 32 500 € 80 000 € 100 000 € Datenschutzbeauftragter 32 500 € 85 000 € 110 000 € Datentechnischer Assistent 25 000 € 30 000 € 35 000 € Debitoren/ Kreditoren 27 500 € 40 000 € 55 000 € Dipl-Ergotherapeut ** 26 500 € 44 000 € 58 000 € Dipl-Statistiker * 35 000 € 52 500 € 70 000 € Dipl-Wirtschaftsinformatiker (BA) ** 32 000 € 47 000 € 62 000 € Dipl-Wirtschaftsinformatiker (FH) * 32 500 € 47 000 € 62 000 € Dipl-Wirtschaftsingenieur * 36 500 € 51 500 € 66 500 € Dipl.-Bauingenieur (FH) * 27 500 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Betriebswirt (FH) * 32 500 € 55 000 € 70 000 € Dipl.-Informatiker * 35 000 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Informatiker Medieninformatik * 30 000 € 45 000 € 60 000 € Dipl.-Informatiker Softwaretechnik * 35 000 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Ing. Architektur * 35 000 € 58 000 € 176 000 € Dipl.-Ing. Biomedizinische Technik * 32 500 € 40 000 € 52 500 € Dipl.-Ing. Biotechnologie * 26 500 € 40 000 € 55 000 € Dipl.-Ing. Elektrotechnik * 30 000 € 45 000 € 60 000 € Dipl.-Ing. Krankenhausbetriebstechnik * 30 000 € 45 000 € 60 000 € Dipl.-Ing. Lebensmitteltechnologie * 32 500 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Ing. Maschinenbau * 30 000 € 50 000 € 60 000 € Dipl.-Ing. Medizintechnik * 35 000 € 65 000 € 120 000 € Dipl.-Ing. Mikrosystemtechnik * 32 500 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Ing. Optoelektronik * 32 500 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Ing. Pharmatechnik * 35 000 € 55 000 € 70 000 € Dipl.-Ing. Pharmazeutische Chemie * 35 000 € 50 000 € 60 000 € Dipl.-Ing. Physikalische Technik * 26 500 € 40 000 € 55 000 € Dipl.-Ing. Technische Informatik * 35 000 € 50 000 € 60 000 € Dipl.-Ing. Textil * 25 000 € 40 000 € 50 000 € Dipl.-Ing. Verfahrenstechnik * 35 000 € 50 000 € 65 000 € Dipl.-Kaufmann (FH) * 32 500 € 55 000 € 70 000 € Dipl.-Kaufmann (Universität) * 35 000 € 55 000 € 70 000 € Dipl.-Mathematiker * 35 000 € 50 000 € 60 000 € Dipl.-Volkswirt * 27 500 € 54 000 € 86 000 € Diplom-Biologe * 26 500 € 42 000 € 60 000 € Diplom-Chemiker * 35 000 € 55 000 € 85 000 € Diplom-Dokumentar * 25 000 € 40 000 € 50 000 € Diplom-Pflegewirt * 26 500 € 41 000 € 50 000 € Diplom-Physiker * 26 500 € 40 000 € 60 000 € Diplom-Psychologe * 27 500 € 42 000 € 75 000 € Diplom-Sportlehrer * 26 500 € 44 000 € 58 000 € DRG - Beauftragter (wird häufig in Nebenfunktion ausgeübt, daher keine verbindliche Angabe möglich) k.A. € k.A. € k.A. € DV-Controller 32 500 € 80 000 € 110 000 € DV-Dozent 37 500 € 70 000 € 85 000 € DV-Revisor 40 000 € 60 000 € 100 000 € EDV-Organisator 27 500 € 45 000 € 65 000 € Einkäufer 25 000 € 45 000 € 85 000 € Einkaufsassistent 20 000 € 35 000 € 40 000 € Einkaufsleiter 35 000 € 55 000 € 95 000 € Einzelhandelskaufmann ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Elektromonteur 17 500 € 27 500 € 37 500 € Elektroniker 27 500 € 37 500 € 47 500 € Entwicklungsleiter IT 45 000 € 60 000 € 120 000 € Entwicklungsleiter Medizintechnik 45 000 € 65 000 € 85 000 € Ergotherapeut ** 25 000 € 35 000 € 45 000 € Erzieher ** 21 600 € 32 000 € 42 000 € Fach-Krankenpfleger/ Intensiv Fach-Krankenpfleger 18 000 € 28 000 € 35 000 € Fachangestellter medizinischer Information und Dokumentation 35 000 € 50 000 € 68 000 € Fachinformatiker 35 000 € 50 000 € 65 000 € Fachinformatiker Anwendungsentwicklung ** 25 000 € 42 000 € 50 000 € Fachinformatiker Systemintegration ** 32 000 € 40 000 € 45 000 € Fachkrankenschwester ** 20 000 € 32 000 € 44 000 € Feinmechaniker ** 24 500 € 37 000 € 42 000 € First-Level-Support 24 000 € 35 000 € 42 000 € Fitness Management 26 000 € 35 000 € 110 000 € Flugbegleiter 21 000 € 34 000 € 40 000 € Fremdsprachenkorrespondent ** 27 500 € 45 000 € 65 000 € Gebietsverkaufsleiter Medical 30 000 € 75 000 € 135 000 € Gebietsverkaufsleiter/ Area Management mit Personalverantwortung Medical 65 000 € 100 000 € 185 000 € Gebietsverkaufsleitung/ Area Management mit Personalverantwortung IT 65 000 € 125 000 € 185 000 € Geschäftsbereichsleiter Krankenhaus 38 000 € 51 000 € 64 000 € Geschäftsführer Handel Medizintechnik 88 000 € 120 000 € 170 000 € Geschäftsführer Krankenhaus/Klinik/Privatklinik/Verbund 85 000 € 110 000 € 290 000 € Geschäftsstellenleiter IT 100 000 € 130 000 € 200 000 € Global Account Manager 90 000 € 145 000 € 170 000 € Grafikdesigner ** 26 400 € 34 000 € 56 000 € Grafiker ** 26 400 € 34 000 € 56 000 € Großhandelskaufmann ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Grundschullehrer 23 000 € 43 000 € 56 000 € Handelsassistent ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Handelsfachwirt ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Hardware-Techniker 30 000 € 37 500 € 55 000 € Hebamme ** 24 000 € 35 000 € 45 000 € Heilpädagoge/ Heilerzieher ** 29 000 € 46 000 € 52 000 € Hotelfachmann/frau ** 16 800 € 31 000 € 36 000 € Hotelmanager 38 000 € 50 000 € 165 000 € Immobilienmakler 18 500 € 60 000 € 120 000 € Industriefachwirt ** 25 000 € 40 000 € 50 000 € Industriekaufmann ** 25 000 € 50 000 € 70 000 € Industriemechaniker ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Industrietechnologe Datentechnik ** 32 500 € 50 000 € 65 000 € Industrietechnologe Nachrichtentechnik ** 35 000 € 50 000 € 65 000 € Informatikassistent ** 32 500 € 45 000 € 60 000 € Informatiker ** 35 000 € 50 000 € 65 000 € Informatikkaufmann ** 32 500 € 50 000 € 70 000 € Informationselektroniker ** 30 000 € 45 000 € 55 000 € Ingenieur ** 25 000 € 40 000 € 50 000 € IT-Architekt 27 500 € 45 000 € 65 000 € IT-Revisor 40 000 € 60 000 € 100 000 € IT-System Unix Manager 30 000 € 55 000 € 70 000 € IT-System-Elektroniker ** 25 000 € 50 000 € 60 000 € IT-System-Kaufmann ** 27 500 € 50 000 € 65 000 € Junior-Projektmitarbeiter Implementierung 30 000 € 55 000 € 60 000 € Jurist * 31 500 € 72 000 € 140 000 € Kaufmann für Audiovisuelle Medien ** 25 000 € 45 000 € 55 000 € Kaufmann für Bürokommunikation ** 25 000 € 35 000 € 45 000 € Kaufmann für Groß- und Außenhandel ** 22 500 € 32 500 € 42 500 € Kaufmann für Grundstücks- und Wohnungswirtschaft ** 25 000 € 45 000 € 58 000 € Kaufmann im Gesundheitswesen ** 25 000 € 35 000 € 45 000 € Kaufmännischer Assistent 18 000 € 35 000 € 40 000 € Kaufmännischer Leiter/ Manager Finance 60 000 € 85 000 € 130 000 € Kaufmännischer Revisor 40 000 € 65 000 € 85 000 € Key Account Manager 40 000 € 80 000 € 140 000 € KFZ-Mechaniker ** 17 500 € 27 500 € 45 000 € KFZ-Meister ** 37 500 € 47 500 € 55 000 € Klinischer Chemiker 35 000 € 55 000 € 67 500 € Klinischer Kodierer 22 500 € 32 500 € 42 500 € Koch ** 15 000 € 35 000 € 80 000 € Kommunikationselektroniker ** 25 000 € 40 000 € 55 000 € Kommunikationswirt ** 27 500 € 41 000 € 55 000 € Konfigurationsmanager 25 000 € 50 000 € 60 000 € Krankengymnastin ** 24 000 € 40 000 € 56 000 € Krankenhausapothekenleiter 55 000 € 86 000 € 142 000 € Krankenkassenreferent 24 400 € 46 000 € 53 000 € Krankenpflegehilfe 16 500 € 26 500 € 33 500 € Krankenpfleger ** 18 000 € 28 000 € 35 000 € Krankenschwester ** 18 000 € 30 000 € 42 000 € Lagerfacharbeiter ** 16 200 € 22 000 € 28 000 € Landwirt 27 500 € 45 000 € 100 000 € Lebensmitteltechniker ** 26 400 € 41 000 € 58 000 € Lehrer * 24 600 € 52 000 € 110 000 € Leitender Krankenpfleger 32 000 € 36 000 € 42 000 € Leiter Controlling 60 000 € 85 000 € 125 000 € Leiter Customer Service 40 000 € 50 000 € 65 000 € Leiter Entwicklung IT 45 000 € 60 000 € 120 000 € Leiter Entwicklung Medizintechnik 45 000 € 65 000 € 85 000 € Leiter IT 45 000 € 60 000 € 120 000 € Leitung Buchhaltung 45 000 € 55 000 € 80 000 € Leitung Einkauf 45 000 € 60 000 € 100 000 € Leitung Marketing gesamt 60 000 € 85 000 € 135 000 € Leitung Rechnungswesen 60 000 € 75 000 € 100 000 € Logopäde ** 28 500 € 45 000 € 56 000 € Luftfahrttechniker ** 27 500 € 50 000 € 65 000 € Management Assistent/ Vorstandsassistent 33 600 € 55 000 € 85 000 € Marketing Manager IT 35 000 € 68 000 € 90 000 € Marketing Manager Medical 35 000 € 80 000 € 95 000 € Marketing- und Vertriebsleiter Deutschland 150 000 € 200 000 € 270 000 € Maschinenbautechniker 24 500 € 37 000 € 42 000 € Masseur ** 25 000 € 35 000 € 45 000 € Mediengestalter Bild und Ton ** 25 000 € 40 000 € 55 000 € Medizincontroller / Arzt 45 000 € 85 000 € 125 000 € Medizininformatiker 35 000 € 50 000 € 65 000 € Medizinisch Kaufmännischer Assistent ** 27 500 € 45 000 € 65 000 € Medizinisch-Technischer Assistent ** 27 500 € 45 000 € 65 000 € Medizinischer Bademeister ** 24 800 € 28 000 € 37 500 € Medizinischer Controller 28 000 € 48 000 € 80 000 € Medizinischer Dokumentar 38 400 € 45 000 € 51 000 € Medizinischer Dokumentationsassistent ** 25 000 € 35 000 € 42 000 € Medizinprodukteberater Anästhesie im Außendienst ** 35 000 € 75 000 € 110 000 € Medizinprodukteberater Kardiologie im Außendienst ** 35 000 € 70 000 € 95 000 € Medizinprodukteberater Laserchirurgie im Außendienst ** 37 500 € 75 000 € 110 000 € Medizinprodukteberater Onkologie im Außendienst ** 32 500 € 70 000 € 95 000 € Medizinprodukteberater Orthopädie im Außendienst ** 32 500 € 75 000 € 135 000 € Medizinprodukteberater Radiologie im Außendienst ** 32 000 € 72 500 € 95 000 € Medizinprodukteberater Sanitätshäuser 30 000 € 60 000 € 80 000 € Medizinprodukteberater Ultraschalldiagnostik 35 000 € 75 000 € 100 000 € Medizinprodukteberater Urologie im Außendienst ** 30 000 € 60 000 € 90 000 € Monteur 17 500 € 27 500 € 37 500 € MTA ** 27 500 € 45 000 € 65 000 € Multimediaspezialist 30 000 € 40 000 € 55 000 € Netzwerkadministrator 30 000 € 45 000 € 55 000 € Netzwerkmanager 30 000 € 50 000 € 65 000 € Netzwerkoperator 30 000 € 45 000 € 55 000 € Netzwerktechniker/-elektroniker 30 000 € 37 500 € 45 000 € Oberarzt Orthopädie 75 000 € 160 000 € 300 000 € OP Manager 35 000 € 45 000 € 55 000 € OP-Leitung ** 35 000 € 45 000 € 55 000 € OP-Pflege/ OP-Schwester 18 000 € 28 000 € 35 000 € OP-Sterilisation 18 000 € 25 000 € 30 000 € Operations-Technischer-Assistent 27 500 € 42 500 € 52 500 € Operationsassistent 27 500 € 42 500 € 52 500 € Optiker ** 18 000 € 46 000 € 120 000 € Organisationsprogrammierer 32 500 € 50 000 € 70 000 € Organisator 27 500 € 48 000 € 75 000 € Orthopädiemechaniker ** 25 000 € 40 000 € 55 000 € Pathologe * 40 000 € 60 000 € 80 000 € PC-Koordinator 27 500 € 35 000 € 50 000 € Personaldisponent 25 000 € 35 000 € 55 000 € Personalleiter/ HR-Director 60 000 € 85 000 € 175 000 € Personalreferent/ HR-Consultant/Manager 35 000 € 45 000 € 65 000 € Pflegedienstleiter 35 000 € 43 000 € 52 000 € Pflegedienstleitung 35 000 € 43 000 € 52 000 € Pflegedirektor 45 000 € 90 000 € 200 000 € Pflegehelfer ** 25 000 € 33 000 € 42 000 € Pharmareferent ** 35 000 € 60 000 € 110 000 € Pharmazeutisch-Technischer Assistent ** 32 500 € 50 000 € 58 000 € Physiker * 26 500 € 40 000 € 60 000 € Physiotherapeut ** 25 000 € 38 000 € 56 000 € Post-Sales Consultant 42 000 € 70 000 € 85 000 € Praxishilfe 15 600 € 25 000 € 42 000 € Pre-Sales Consultant 45 000 € 80 000 € 92 500 € Produktmanager IT-Hardware 32 000 € 41 000 € 65 000 € Produktmanager IT-Software 34 000 € 43 000 € 67 000 € Produktmanager Medical/ Produktmarketing 30 000 € 40 000 € 60 000 € Produktveranwortlicher Sales- und Marketingdirector 140 000 € 180 000 € 250 000 € Programmierer 27 500 € 55 000 € 60 000 € Projektleiter Hardware 35 000 € 70 000 € 85 000 € Projektleiter Krankenhausmanagement 27 500 € 55 000 € 110 000 € Projektleiter Medizintechnik 32 500 € 65 000 € 120 000 € Projektleiter Software 42 500 € 75 000 € 95 000 € Projektleiter Strategisches Leistungsmanagement Krankenkasse 35 000 € 48 000 € 61 000 € Projektmanager Strategisches Leistungsmanagement Krankenkasse 35 000 € 48 000 € 61 000 € Projektmitarbeiter CRM, B2B, e-Commerce etc. ehemals New Economy 27 500 € 40 000 € 55 000 € Promotion Spezialist 24 500 € 45 000 € 65 000 € Psychologe 27 500 € 42 000 € 75 000 € Psychotherapeut ** 25 000 € 42 000 € 56 000 € Public-Relations Specialist 25 000 € 47 000 € 67 000 € Purser 28 500 € 35 000 € 41 000 € Qualitätsmanager 42 000 € 85 000 € 125 000 € Qualitätsprüfer 25 000 € 45 000 € 55 000 € RACF-Spezialist 35 000 € 40 000 € 55 000 € Radio- und Fernsehtechniker ** 16 000 € 30 000 € 38 000 € Radiologisch-Technischer Assistent ** 28 500 € 48 000 € 55 000 € Rechtsanwaltsfachangestellter 23 500 € 38 500 € 43 500 € Rechtsanwaltsgehilfe ** 22 500 € 30 000 € 35 000 € Regionale Vertriebsleitung/ Regional Sales Management IT 65 000 € 125 000 € 185 000 € Regionale Vertriebsleitung/ Regional Sales Management Medical 65 000 € 100 000 € 185 000 € Reha-Berater 25 000 € 48 000 € 98 000 € Reimbursement-Spezialist 40 000 € 60 000 € 125 000 € Reiseverkehrskaufmann/kauffrau ** 19 200 € 28 000 € 52 000 € Restaurantkaufmann ** 25 000 € 50 000 € 70 000 € Revisor 40 000 € 65 000 € 85 000 € Sales Manager Hotel 38 00 Posted via email from Blog "Gesundheitswirtschaft"
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