Dienstag, 30. März 2010

Zwei Krankenhäuser in Oberschwaben vor dem Aus

In den beiden Allgäustädten Leutkirch und Isny herrscht Alarmstimmung. Ihren Krankenhäusern, die zur Oberschwabenklinik Ravensburg gehören, droht die Schließung. Das meldet die "Südwestpresse". Seit Wochen gebe es Gerüchte um die Schließung des Krankenhauses in Leutkirch. Auch 17 Kilometer weiter, in Isny, sorge man sich um den Fortbestand des Klinikums. Im Ravensburger Kreistag habe Elisabeth Harrison, Geschäftsführerin der Oberschwabenklinik Ravensburg (OSK) mit sechs Häusern, ein Papier präsentiert, in dem sie in fünf Szenarien die Zukunft des Gesundheitswesens im Landkreis skizziert. Eines davon beschreibt die Schließung der beiden Allgäu-Kliniken aus wirtschaftlichen Gründen. Weiter schreibt die "Südwestpresse": "Im Kreisetat dürften wegen der Krise bis 2013 rund 50 Millionen Euro an Einnahmen fehlen. Da man gleichzeitig mit der Rundumerneuerung der Ravensburger Zentralklinik St. Elisabeth (EK) bis 2016 rund 200 Millionen Euro schultern muss, seien Verluste aus dem Betrieb des Verbunds nicht dauerhaft auszugleichen. EK und Klinik Bad Waldsee werfen nach OSK-Angaben genug Gewinn ab, um die Defizite der Kliniken Wangen, Leutkirch und Isny sowie des Heilig-Geist-Spitals in Ravensburg aufzufangen, angeblich sind es knapp vier Millionen Euro im Jahr. Weitere Verluste im Umfang von mehr als drei Millionen Euro sagt Harrison für das erneuerte EK voraus, weil die Bettenzahl reduziert werden muss."

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Montag, 29. März 2010

Helmstedt: Klinik-Verkauf geht in zweite Runde

Helmstedt: Klinik-Verkauf geht in zweite Runde


Die erste Verhandlungsrunde für den Verkauf des Kreiskrankenhauses in Helmstedt sei abgeschlossen, die zweite stehe nun kurz bevor, sagte Kreis-Kämmerer Wolfgang Herzog auf Anfrage. „Nach dieser zweiten Runde werden die Angebote der Kaufinteressenten so präzise gefasst sein, dass man Aussagen zum Beispiel zum geplanten Umgang mit dem vorhandenen Klinikpersonal miteinander vergleichen kann.“ Weitere Angaben wollte Herzog mit Blick auf das laufende Bieterverfahren nicht machen.

Erst wenn verbindliche Informationen vorlägen, mache es Sinn, den Kreistag mit Details zu versorgen. Wann das sein werde, stehe noch nicht fest. Der Landkreis möchte mit einem der Kaufinteressenten, darunter sollen sich die städtischen Kliniken aus Braunschweig und Wolfsburg befinden, eine neue GmbH gründen – als strategische Partnerschaft.  mis

Samstag, 27.03.2010

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Samstag, 27. März 2010

Bescheidene Aussichten für kommunale Krankenhäuser

Bescheidene Aussichten für kommunale Krankenhäuser

Um die Investitionsfähigkeit der meisten kommunalen Krankenhäuser Deutschlands ist es eher schlecht bestellt. Nur 16 Prozent sind gut aufgestellt, 35 Prozent haben keine finanzielle Kraft, sich für die Zukunft zu rüsten. Das geht aus dem Krankenhaus Rating Report 2010 des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI) hervor und wurde als Ergebnis heute von RWI-Forschungskoordinator Boris Augurzky während des 9. Nationalen DRG-Forums plus im Berliner Estrel vorgestellt. Das DRG-Forum läuft noch an diesem Freitag; mehr als 1.000 Klinikmanager folgen dem zweitägigen Programm, das der Bibliomed-Verlag und dessen Geschäftsführerin Uta Meurer ausgearbeitet hatten.

Augurzky prognostiziert, viele kommunale Kliniken würden sich zu regional starken Verbünden zusammen schließen müssen, um den starken konfessionellen und privaten Konkurrenten Paroli bieten zu können. Der Marktanteil der Kommunalen werde deswegen von derzeit 49 auf 40 Prozent zurück gehen. Ostdeutsche städtische Kliniken könnten sich in der Zukunft besser bewähren als die im Westen, weil die Krankenhäuser in den fünf neuen Ländern weitaus geringere Ausgaben für die Altersversorgung ihrer Mitarbeiter schultern müssten.

2010 erwartet Augurzky nach eigener Aussage bei allen kommunalen Häusern hierzulande ein Gesamt-Defizit von 750 Millionen Euro. Dass Zweidrittel der Kliniken in städtischem oder Kreiseigentum ein ausgeglichenes oder sogar ein kleines Plus in diesem Jahr erwirtschaften können, sage wenig über deren Zukunftsfähigkeit aus. Nur die Hälfte habe einen Kapitalstock, der es erlaube, ins Haus zu investieren. Kleinere kommunale Krankenhäuser mit weniger als 200 Betten gibt das RWI lediglich eine Chance, wenn diese sich stark spezialisieren.

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SRH erweitert Vorstand um Konzern-Chef Hekking

26.03.10: SRH erweitert Vorstand um Konzern-Chef Hekking

Der Aufsichtsrat des Heidelberger Gesundheitskonzerns SRH hat gestern den Vorstandsvorsitzenden Klaus Hekking (Foto) sowie seinen Stellvertreter Hans-Joachim Eucker bestätigt und den Vorstand um ein weiteres Amt erweitert. Hekking übernimmt zudem den Aufsichtsratsvorsitz der SRH Kliniken von Professor Axel Ekkernkamp, der das Amt ein Jahr lang interimistisch inne hatte.

Hekking bleibt als Vorstands-Chef weiter für die Gesamtleitung des Konzerns und den Geschäftsbereich Hochschulen verantwortlich. Eucker erhält das neu zugeschnittene Ressort Personal, Recht, Steuern und Versicherungen und leitet zudem den Konzernbereich Bildung und Rehabilitation. Neu in den Vorstand berufen wurde Thomas Wolfram für den Bereich Gesundheit und IT-Systeme. Er übernimmt zugleich den Vorsitz der Geschäftsführung der SRH Kliniken, den Hekking seit 2009 als Interims-Chef geführt hatte.

Von der Neuordnung der Konzernspitze verspricht sich der Vorstand eine gestraffte Führung und eine Verbesserung des Synergiemanagements zwischen den Konzernbereichen.

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Freitag, 26. März 2010

P.E.G. - Fachberatung am 14.10.2010

14. Oktober 2010
Hotel Hilton Munich Park / München 
11. P.E.G.-Fachtagung
"Gesundheitswirtschaft im Wandel"


Auch 2010 bietet die P.E.G wieder den Branchentreff in der Gesundheitswirtschaft:

Fachtagung 2010 -  Gesundheitswirtschaft im Wandel
14. Oktober 2010,
Hotel Hilton Munich Park, München

Gesundheitswirtschaft - die Zukunftsbranche (Chancen und Herausforderungen)

Wir laden Sie ein, unter der Moderation von Herrn Prof. Dr. Uwe Preusker und folgenden Kennern der Szene mitzudiskutieren:

  • Daniel Bahr, MdB, Parlamentarischer Staatssekretär im BMG
  • Prof. Herbert Rebscher, DAK, Vorstandsvorsitzender
  • Wolfgang Pföhler, Rhön AG
  • Prof. Dr. Joachim Jähne, Berufsverband der Chirurgen, Referatsleiter Gesundheitswirtschaft
  • Wolfgang Zöller, MdB, Patientenbeauftragter der Bundesregierung (angefragt)
  • Wolfgang Bayer, Siemens AG, Leiter Business Management (angefragt)

 

Prof. Dr. Uwe PreuskerDaniel Bahr, MdBProf. Herbert RebscherWolfgang PföhlerProf. Dr. Joachim JähneWolfgang Zöller, MdBWolfgang Bayer

 

Darüber hinaus freuen wir uns auf weitere namhafte Persönlichkeiten aus der Gesundheitswirtschaft mit folgenden Themen:

  • Ärzte- und Pflegekräftemangel
    (Prof. Dr. Werner Romen, Bad Mergentheim)
  • Kosten versus Wirtschaftlichkeitsberechnung bei den Sachmitteln
    (Prof. Dr. Wilfried von Eiff, CKM Münster)
  • Elektronische Beschaffungsabwicklung - Quo Vadis?
    (Frau Prof. Ursula Hübner, FH Osnabrück)

Hier finden Sie in Kürze weitere Informationen zu Programm und Anmeldung.

Wir freuen uns, Sie im Oktober auf unsere Fachtagung begrüßen zu dürfen.

Ihr Anton J. Schmidt
(Vorstandsvorsitzender)
und das P.E.G. Team


Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:

P.E.G. Einkaufs- und
Betriebsgenossenschaft eG
Ulrike Stemplinger
Ulrike.Stemplinger(at)peg-einfachbesser.de
Fon: 089 - 623 002 437
Fax: 089 - 623 002 45

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Verpflegungsmanagement  - P.E.G. - Fachberatung für Krankenhäuser, Kliniken, Reha, Pflege, Altenheime

Der Angebotskatalog für Klinik, Reha und Altenheim

  • Personalberechnung nach REFA und GPA
  • Arbeitsschutz
  • Qualitätsmanagement Küche
  • Gäste-, Kunden-, Patienten- und Bewohnerzufriedenheit
  • Speisenrestebewertung
  • Mitarbeiterschulung
  • HACCP und IfSG
  • Eigenregie
  • Lieferantenbewertung
  • Lieferantenbündelung
  • Lebensmittelbudget
  • Lebensmittelstandzeiten
  • Kennzeichnung auf Speisenplänen
  • Nährwertberechnung
  • Küchenhygiene
  • Lebensmittelhygiene
  • Wirtschaftlichkeit
  • Prozessanalyse
  • Prozessoptimierung
  • Benchmark
  • Erfassung von Beköstigungstagen
  • Beratung für Küchen und Verpflegungsbereiche
  • Optimierung der Verpflegungsleistung
  • Klinik und Heimbereiche
  • Leistungserfassung
  • Reduzierung der Speisenabfälle
  • Qualitätssteigerung
  • Kostenreduzierung
  • Effizienzsteigerung
  • Erstellung von Leistungsverzeichnissen für Fremdvergabe

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Dienstag, 23. März 2010

Krankenhausmarkt: Warten auf die Welle | FTD.de

Krankenhausmarkt

Warten auf die Welle

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Die Kassen der Klinikkonzerne sind voll, die der Kommunen leer. Trotzdem ist von der viel beschworenen Übernahmeoffensive der Privaten kaum etwas zu spüren. von Hanna Grabbe 
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Eigentlich müsste die Welt in Ordnung sein für Deutschlands private Krankenhausbetreiber: Ihre Bilanzen für 2009 zeigen trotz der Krise traumhaftes Wachstum; ihre Kassen sind ebenso voll, wie die der Kommunen leer; das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsforschung prophezeite im vergangenen Jahr, dass 17 Prozent aller öffentlichen Kliniken 2010 vor der Insolvenz stünden; und es gibt eine neue Regierung - ohne die Privatisierungsbremse SPD. Die ersehnte Klinik-Übernahmewelle könnte also längst rollen. Könnte.
Trotz bester Umstände hat sich auf dem deutschen Klinikmarkt bislang wenig bewegt - und das dürfte vorerst so bleiben: Der Chef des Helios-Kliniken-Mutterkonzerns Fresenius , Ulf Schneider, erklärte bei Veröffentlichung der Jahreszahlen, er sehe im deutschen Markt derzeit sechs Übernahmeziele, nicht alle davon passten aber zum Konzern. Das Rhön-Klinikum  spricht immerhin von sieben bis acht Kandidaten; bescheidene Größen angesichts von mehr als 2000 deutschen Krankenhäusern.
Welle? Ein Rhön-Vorstand winkt sofort ab. Auch Helios-Chef Francesco de Meo ist vorsichtig: "Wir erwarten ab 2010 noch keine Welle." Dennoch werde die Zahl der Privatisierungen steigen, sagt er. Die öffentliche Hand sei ja knapp bei Kasse.

Kommunen halten an Kliniken fest

Marode Häuser übernehmen und auf Rendite trimmen, das ist, vereinfacht, das Geschäftsmodell der Klinikkonzerne. Geld ist da, nur beim Ausgeben hakt es: Wesentlich weniger Kliniken als erwartet stehen zum Verkauf, oft verbunden mit überhohen Investitionspflichten. Die Stimmung gegen Privatisierungen heizt sich auf, hinzu kommt Konkurrenz durch regionale Klinikverbünde.
Dennoch haben die Privaten viel vor: Das börsennotierte Rhön-Klinikum könnte nach einer Kapitalerhöhung von rund 500 Mio. Euro im vergangenen Jahr nun für 1 Mrd. Euro zukaufen. Die Sana Kliniken wollen pro Jahr um bis zu 200 Mio. Euro aufstocken, Helios möchte im Schnitt 150 Mio. Euro Umsatz pro Jahr erwerben. Momentan halten die drei großen Wettbewerber Rhön, Helios und Asklepios je etwa drei Prozent am rund 65 Mrd. Euro schweren deutschen Klinikmarkt.
Nach Wirtschaftslogik können Kommunen und Länder angesichts ihrer Finanzlage gar nicht anders als verkaufen, doch "dass sie derart an ihren Krankenhäusern festhalten, hätte keiner gedacht", sagt Hartmut Schmidt von HPS Research.

Insolvenzgefahr bei deutschen Kliniken   Insolvenzgefahr bei deutschen Kliniken
Wie Öffentliche Krankenhäuser wirtschaften
Einige öffentliche Kliniken dürften ihre Lage jedoch verbessert haben: Die Reform der Krankenhausfinanzierung brachte ihnen im vergangenen Jahr 3,5 Mrd. Euro mehr, und das Konjunkturpaket zusätzlich rund 1 Mrd. Euro. "Den Krankenhäusern geht es längst nicht so schlecht, wie manche Zahlen glauben machen", sagt Jan Hacker, geschäftsführender Partner der Klinikberatung Oberender & Partner. In der Branche munkelt man sogar, die Politiker verschöben Defizite aus anderen Haushaltsbereichen zu den Kliniken und hofften, die Wähler seien bei Schulden in der Krankenversorgung gnädiger.
Überdies haben die öffentlichen Häuser selbst Wirtschaften gelernt: Sie schließen sich - ähnlich den freigemeinnützigen Trägern - zu Verbünden zusammen, nutzen die neue Größe bei Einkauf und Verwaltung und holen sich fähige Manager, nicht zuletzt von den Privaten. "Bei den regionalen Verbünden sind oft sehr gute Lösungen entstanden", sagt Marcus Bauer, Public-Sector-Experte des Beratungsunternehmens Booz & Company.
So erwirtschaftet die stiftungseigene SRH Holding mit ihren sieben Kliniken in Thüringen und Baden-Württemberg bei 360 Mio. Euro Umsatz sieben Prozent Rendite. "Bei der Rentabilität können wir schon bei den Großen mithalten", sagt SRH-Chef Klaus Hekking. Helios kam im vergangenen Jahr auf eine Ebit-Marge von 8,5 Prozent, bei Rhön waren es 7,8 Prozent. Außerdem habe die SRH auch eine "Kriegskasse", verrät der Chef, deren Inhalt reiche, um ein gutes Krankenhaus zu erwerben.

Teil 2: Bürger leisten Widerstand

via ftd.de

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Freitag, 19. März 2010

"Best in Class"-Einkauf

"Best in Class"-Einkauf-->

Ausgabe 01/ 2009

"Best in Class"-Einkauf

R. Schwientek, O. Rong, Dr. N. Pipic, R. Grimm

Erschließung von nachhaltigen Potenzialen im Sachkostenmanagement von Krankenhäusern

Für das Sachkostenmanagement existiert eine Vielzahl von Strategien zur Erschließung von Optimierungspotenzialen. Roland Berger Strategy Consultants hat den „Best in Class“-Ansatz entwickelt. Dieser umfasst neben der Kostenreduktion die Neugestaltung der Einkaufsprozesse und die Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation und ermöglicht so nicht nur kurzfristige Einsparungen im Sachkostenbereich, sondern eine lang anhaltende Realisierung.
Die Ergebnisse einer internationalen Roland Berger-Einkaufsstudie „Purchasing Excellence“ zum Beschaffungswesen von Krankenhäusern zeigen ein deutliches Optimierungspotenzial gegenüber Best Practice-Industriestandards. Der Einkauf in Krankenhäusern hat vielfach immer noch den Charakter eines Verwaltungsaktes und konzentriert sich auf operative Bedarfserfüllung und Abhandlung von Standardprozessen. Strategische Bedarfsanalyse, Lieferantenmanagement und -auswahl sind häufig erst in Anfängen zu sehen. Auch die prozesstechnische Aufstellung und Anwendung moderner e-Procurement-Plattformen ist erst vereinzelt entwickelt oder befindet sich im Aufbaustadium. In Krankenhäusern lassen sich vier Evolutionsstufen des Beschaffungswesens differenzieren.


Lösungen gegen den Kosten- und Ergebnisdruck

Die primären Aufwandstreiber eines Krankenhauses sind:

- Personalaufwand,
- medizinischer Sachaufwand,
- sonstiger Sachaufwand.

Der Personalaufwand, mit rund 60 Prozent der größte Aufwandstreiber, bildet den anspruchsvollsten und nur mittelfristig erschließbaren Optimierungsbereich. Gerade in Krankenhäusern ist die Durchsetzung eines notwendigen Personalabbaus, um Einsparungen zu generieren, mit sozialen und politischen Hürden verbunden, die äußerst zeitaufwändig sein können.
Potenziale können jedoch häufig auch im Sachaufwandsblock (22 Prozent medizinischer, 18 Prozent sonstiger Sachaufwand) erschlossen werden. Diese sind meist deutlich kurzfristiger zu heben, bieten erhebliche Einsparungen und können trotzdem nachhaltig auf die Ergebnissituation wirken.

Mit konsequentem Sachkostenmanagement können in fast allen Warengruppen Einsparungen realisiert werden. Die Potenzialhöhe liegt im Mittel über das Gesamtvolumen bei acht bis 15 Prozent. Die konkrete Einsparungshöhe ist im Einzelfall allerdings stark abhängig von der Größe des Einkaufsvolumens, dem bisher erreichten Standardisierungsgrad und nicht zuletzt dem Kooperationswillen zur Kostensenkung auf Beschaffungs- und Anwenderseite.
Die größten Potenziale liegen dabei häufig in medizinischen Warengruppen, da hier in der Vergangenheit wirtschaftliche Notwendigkeiten hinter eine rein medizinische Sichtweise zurücktraten. Medizinische Produkte stellen allerdings aufgrund des direkten Einflusses auf die Patientenbehandlung den sensibelsten und schwierigsten Bereich für Änderungen dar. Dieser Zusammenhang lässt sich abbilden, indem medizinische und nichtmedizinische Warengruppen nach durchschnittlichem Einsparungspotenzial und Umsetzungsschwierigkeit (anhand der Patientennähe von hoch bis niedrig) kategorisiert und verglichen werden. Anzusetzen wäre demnach dort, wo am schnellsten die größten Erfolge realisiert werden können.

Erschließung von Sachkosteneinsparungen
Im Beschaffungswesen existieren zahlreiche Ansätze, Methoden und Instrumente zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen. Daher kommt der stringenten und systematischen Identifikation und Anwendung der geeigneten Hebel eine sehr hohe Bedeutung zu. Noch wichtiger ist es jedoch, dass Sachkostenoptimierung kein „Strohfeuer“ ist, sondern in eine dauerhafte Niveauveränderung des gesamten Beschaffungswesens eingebettet ist. Roland Berger hat daher in der Industrie bewährte Ansätze zur Einkaufsoptimierung gemeinsam mit Krankenhäusern zu einem neuen und umfassenden Best Practice-Transfer-Ansatz weiterentwickelt. Dieser verbindet die Einsparungen von Sachkosten mit der systematischen Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation und der Einkaufsprozesse im Krankenhaus und schafft so die gewünschte Nachhaltigkeit. Dies ist für uns „Best in Class“-Einkauf.

Daraus ergeben sich zwei Stoßrichtungen:
Stoßrichtung 1:

Identifikation und Realisierung von vorrangig kurzfristigen Ergebnisverbesserungen (Einsparungshebel) durch konsequentes Warengruppenmanagement (Preis und Menge) in ausgewählten Bereichen. Die Bearbeitung erfolgt in folgenden Phasen:

1. Ist-Analyse des Beschaffungsportfolios: Das jährliche Beschaffungsvolumen wird in Warengruppen strukturiert und analysiert. Analyseschwerpunkte sind das Artikelspektrum, das Lieferantenportfolio und die Bedarfsträgerstruktur.
2. Diskussion von Hebeln und Maßnahmen: Auf Basis der Analyseergebnisse erfolgen eine Diskussion der Möglichkeiten und Abschätzung der Potenziale pro Warengruppe sowie die Festlegung von Hebeln und Bearbeitungsumfang.
3. Marktbearbeitung durch Betätigung der Einsparungshebel: Durchführung von Lieferantenverhandlungen und Standardisierungsworkshops mit Anwenderbeteiligung stehen im Mittelpunkt der Marktbearbeitung.
4. Validierung der Ergebnisse und finale Festlegung: Vertragsabschluss mit ausgewählten Lieferanten und Fixierung der Produktstandards sowie deren interne Kommunikation schließen die erfolgreiche Bearbeitung pro Warengruppe ab.

Durch fallspezifische Auswahl entsprechend der jeweiligen Ausgangssituation und konsequenter Anwendung der Einkaufsinstrumente und -hebel werden die besten Ergebnisse erzielt. Für die Sachkostenoptimierung im Krankenhaus erweisen sich die Instrumente (Hebel) einer systematischen Konkurrenzierung zwischen Lieferanten sowie Standardisierung/Sortimentsstraffung innerhalb von Produktgruppen warengruppenübergreifend als am wirksamsten.

Für Spezialbereiche wie den Laborgerätepark empfehlen sich hingegen Analysen nach der „Total Cost of Ownership“-Methodik, für Verbandsstoffe die Beschaffung aus Best Cost-Regionen.

Stoßrichtung 2 kann parallel oder nachfolgend zu Stoßrichtung 1 initialisiert und angegangen werden. Hier wird ergänzend die organisatorische, prozessuale und systemseitige Aufstellung des Beschaffungswesens untersucht und gegebenenfalls weiterentwickelt, um so eine nachhaltige Professionalisierung und Absicherung der Kostensenkungen zu erreichen. Die Bearbeitung kann wie folgt durchgeführt werden:
1. Intensive Analysephase mit Aufnahme der Ausgangslage der Einkaufsprozesse und deren Schwachstellen.
2. Bewertung der Schwachstellen und Detaillierung der Zusammenhänge mit Organisationsstruktur und IT-Systemlandschaft.
3. Entwurf des Sollkonzeptes und finale Definition per Lastenheft.
4. Anschub der Umsetzung und Definition Umsetzungszeitplan und Verantwortlichkeiten.

Hindernisse und Erfolgsfaktoren
Die vielversprechenden Potenziale im Rahmen einer Sachkostenoptimierung im Krankenhaus sind nur bei Beseitigung zahlreicher Hindernisse zu realisieren.

- Die Anwender reagieren auf Projekte zur Sachkostenoptimierung oftmals mit großer Zurückhaltung bis hin zum offenen Widerstand. Durch Produktstandardisierung und -bündelung befürchten die Anwender eine Senkung der Behandlungsqualität und eine Beschneidung ihrer „medizinischen Freiheit“.
- Der Einkaufsbereich ist häufig durch eine unzureichende Datenlage sowie unzureichende medizinische Fachkenntnisse gekennzeichnet.
Wirksame Controllinginstrumente und -prozesse, um die Einhaltung der Standards nachvollziehen zu können, fehlen oftmals oder sind nur in Ansätzen entwickelt. Nur ein diese Hindernisse aufnehmender Projektansatz, verbunden mit entsprechender Projektdurchführung und -organisation, kann zu den gewünschten Erfolgen führen.

Die Erfolgsfaktoren eines solchen Projektes sind:
- Ein Kernelement ist die konsequente Einbindung der Anwender bei der Bearbeitung und Optimierung medizinischer Warengruppen von Beginn an. Hier sollten gemeinsame Warengruppenteams aus Beschaffungs-, Anwender- und Beraterseite eingesetzt werden. 
- Eine essenzielle Voraussetzung für rasche Projektfortschritte und -erfolge besteht in einer klar strukturierten und stringenten Projektorganisation. Aufsetzend darauf gewährleistet die konsequente und professionelle Projektdurchführung das Ausschöpfen der Potenziale und verhindert Umsetzungsstörungen oder eine Verzögerung durch interne Widerstände.
- Bestehen Zweifel oder Intransparenz hinsichtlich der aktuellen Datenlage, so sollte im Einkauf noch vor Projektstart die Schaffung von valideren Daten als korrekte Ausgangsbasis erfolgen. Dies gewährleistet nachfolgend eine transparente und glaubwürdige Entscheidungsgrundlage und vermeidet Verzögerungen und Mehraufwand während der Marktbearbeitung. Genauso wichtig ist es, dass diese Datenlage von den Anwendern akzeptiert wird. Daher sollten diese in die Aufbereitung der Daten miteinbezogen werden.
- Die Absicherung und das Controlling der Effekte nach Projektdurchführung erzeugen Nachhaltigkeit – etwa mithilfe der Installation eines Sachkosten-Monitoringtools, welches Kostenverläufe je Warengruppe sowie Preis- und Verbrauchereinflüsse aufzeigt. Dieses kann organisatorisch in die bestehende Controllingorganisation eingebettet und in die IT-Systemlandschaft des Krankenhauses integriert werden.
- Darauf basierend helfen klar definierte Eskalationswege und Sanktionierungsregeln, die Ausgabendisziplin bei sich andeutenden Abweichungen einzuhalten und schließlich die Projektziele zu erreichen. Im Sinne einer Verstetigung eines Projektes kann dies durch die Etablierung eines „Einkaufsboards“ als Schnittstelle zwischen Bedarfsträger und Bedarfsdecker (Einkauf) erfolgen.

 

Projektbeispiel: Erfolgreiches Sachkostenmanagement
Die Wirksamkeit und das Potenzial, welche durch konsequentes Sachkostenmanagement im Rahmen des „Best in Class“-Ansatzes erreichbar sind, können an den Projektergebnissen in einem deutschen Krankenhaus dargestellt werden. Nach sechs Monaten intensiver Projektarbeit eines gemischten Teams aus Krankenhausmitarbeitern und Beratern standen validierte Einsparungen in Höhe von rund neun Prozent über das gesamte Portfolio als messbares Ergebnis des Projektes fest.
Nachdem erste Ergebnisverbesserungen budgetwirksam erzielt waren, wurden Prozesse und Organisation des Beschaffungswesens analysiert und neu aufgestellt. Dank einer deutlichen Verschlankung der Organisation und infolge der Weiterentwicklung und Neuausrichtung der Prozesse arbeitet der Einkauf heute serviceorientierter, schneller und effektiver. Beispielsweise wurde eine klare inhaltliche Trennung von strategischen und operativen Aufgabenfeldern definiert und strukturell in der Organisation installiert. Dies führte zu einer Stärkung der strategischen Ausrichtung. Des Weiteren konnten durch die Installation eines zentralen Servicepoints die Anfragen gebündelt und dadurch Erreichbarkeit und Reaktionszeit des Einkaufs erhöht werden. Die Beschaffungsfunktion des Krankenhauses wurde somit umfassend und nachhaltig optimiert und trägt mittlerweile zu einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung des gesamten Unternehmens bei.

 

 

Anschrift der Verfasser:
Roland Schwientek
Oliver Rong
Dr. Nedim Pipic
Robert Grimm
Alt Moabit 101
10559 Berlin

 


f&w 1/2009, Seiten 55 bis 58

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Die Vielfalt der Einkaufsgemeinschaften bietet für jeden etwas

Die Vielfalt der Einkaufsgemeinschaften bietet für jeden etwas-->

Ausgabe 04/ 2009

Die Vielfalt der Einkaufsgemeinschaften bietet für jeden etwas

Prof. Dr. J. Schlüchtermann, V. Meinecke, A. Nottinger

Studie zeigt: Krankenhäuser sind hochzufrieden, haben aber unterschiedliche Ansprüche

Die Universität Bayreuth hat in einer aktuellen Studie Krankenhäuser zu ihren Erfahrungen mit und Einstellungen gegenüber Einkaufsgemeinschaften befragt. Neben hoher Zufriedenheit der Krankenhäuser mit ihren Einkaufsgemeinschaften ergeben sich Anregungen, wie die Einkaufsgemeinschaften ihr Dienstleistungsangebot in Richtung Wirtschaftlichkeits- und Prozessanalysen sowie Lieferantenmanagement und Dienstleistungen rund um das Produkt ausbauen sollten.

Nur etwa ein Drittel der befragten Krankenhäuser gab an, bereits in einer anderen Einkaufsgemeinschaft Mitglied gewesen zu sein, während die Mitgliedschaft für zwei Drittel die erste und bislang einzige darstellt. Dies signalisiert bereits, dass der Großteil der Häuser mit der Arbeit ihrer Einkaufsgemeinschaft zufrieden ist und ein Wechsel eher selten notwendig erscheint. Auf die Frage nach einer möglichen Doppelmitgliedschaft in mehreren Einkaufsgemeinschaften antworteten nur etwa 15 Prozent mit „Ja“. Der Großteil der Krankenhäuser ist zeitgleich somit nur in einer einzigen Einkaufsgemeinschaft. Aus diesem Ergebnis lässt sich ableiten, dass das Angebot der Einkaufsgemeinschaften die subjektiven Bedürfnisse der Krankenhäuser bereits vergleichsweise umfassend zufriedenstellt. Zudem plant so gut wie keiner der Studienteilnehmer, seine aktuelle Einkaufsgemeinschaft zu verlassen.

Spezielle und komplexe Produkte beschaffen die Krankenhäuser selbst
Knapp 90 Prozent der befragten Krankenhäuser beziehen nur einen Teil ihrer Produkte über die Einkaufsgemeinschaft. Die unabhängige Beschaffung von Teilen des Produktspektrums begründet ein Viertel der Häuser mit besseren Konditionen im Fall selbstständiger Beschaffung. Außerdem werden nicht immer alle gewünschten Produkte von der Einkaufsgemeinschaft angeboten. Dies ist insbesondere für hoch spezialisierte Einrichtungen der Fall, die sehr spezifische und seltene Produkte benötigen. Für diese Art von Produkten ist eine Bündelung durch die Einkaufsgemeinschaft auch nicht sinnvoll, da die Produkte von so wenigen Einrichtungen benötigt werden, dass durch die Bündelung kaum eine erhöhte Nachfragemacht erreicht werden kann.

Weiterhin führten die Krankenhäuser an, dass ihre bevorzugten Lieferanten teilweise nicht bei der Einkaufsgemeinschaft gelistet sind oder sie Verpflichtungen gegenüber den regionalen Anbietern empfinden. Dennoch beziehen 50 Prozent der Krankenhäuser bereits mehr als die Hälfte ihrer Produkte über die Einkaufsgemeinschaft und sehen sie somit als entscheidenden Partner im Einkauf. Nur 17 Prozent der Krankenhäuser beziehen weniger als ein Fünftel der Produkte über die Gemeinschaft. Damit kann bereits von einer starken Verbreitung und Durchsetzung von Einkaufsgemeinschaften auf dem deutschen Krankenhausmarkt ausgegangen werden.

Die häufigsten über die Einkaufsgemeinschaften bezogenen Produkte stellen die Medizinartikel dar. Ihren Bedarf an einfachen Medikalprodukten decken alle befragten Krankenhäuser über die Einkaufsgemeinschaft; für spezielle Medikalprodukte und besonders Medizintechnik gilt dies in vergleichsweise geringem Umfang. Die Einkaufsgemeinschaften können ihre Stärke der Nachfragebündelung offensichtlich am besten bei einfachen, häufig verwendeten Produkten ausspielen. Komplexere und langfristig verwendete Produkte, wie die Medizintechnik, kaufen die Krankenhäuser oft unabhängig von einer Einkaufsgemeinschaft ein. Bei der Beschaffung von Artikeln des Wirtschaftsbedarfes kooperieren etwa zwei Drittel der Krankenhäuser mit einer Einkaufsgemeinschaft. Der Verwaltungsbedarf und die Arzneimittel werden hingegen nur von einer Minderheit der Krankenhäuser über die Einkaufsgemeinschaften bezogen.

Konsequenzen der Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft
Die Frage nach Verpflichtungen durch die Mitgliedschaft in der Einkaufsgemeinschaft bejahten zwei Drittel der befragten Häuser. Die Abnahmeverpflichtung wurde mit 29 Prozent am häufigsten genannt. Weiterhin müssen sich die Krankenhäuser an die gelisteten Produkte und Lieferanten halten und ihre Umsätze mit den jeweiligen Lieferanten melden. Verbindliche Mengenzusagen an die Industrie und die daraus resultierende Planungssicherheit sind jedoch Voraussetzung für die Einkaufsgemeinschaft, um verbesserte Konditionen mit den Lieferanten aushandeln zu können. Die Umsetzung von Beschlüssen, Kompromissbereitschaft und die Mitarbeit bei der Produkt- und Lieferantenauswahl sind weitere genannte Verpflichtungen der Krankenhäuser. Diese Mitarbeit im Rahmen von Arbeitskreisen wird auf der anderen Seite von den Krankenhäusern aber auch als wertvolle Mitbestimmungsmöglichkeit angesehen.

Als anfängliche Kritik gegen den Beitritt zu Einkaufsgemeinschaften galt die Befürchtung der Krankenhäuser, zu starke Eingriffe in ihre Beschaffungsentscheidungen hinnehmen zu müssen. Auf die Fragen nach den Entscheidungsfreiheiten empfinden drei Viertel der Krankenhäuser ihre Freiräume in der Beschaffung jedoch nicht durch die Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft beschränkt, und nur knapp ein Viertel der befragten Krankenhäuser wünscht sich mehr Mitbestimmung. Zwar gab etwa die Hälfte der Krankenhäuser an, dass die Mitgliedschaft ihre Beschaffungsentscheidung beeinflusst. Dies wird jedoch dadurch relativiert, dass 50 Prozent der Krankenhäuser auch in Eigenregie Preise zu gleichen Produktbereichen verhandeln, wenn sie der Meinung sind, alleine bessere Konditionen zu erzielen.

Die Krankenhäuser können somit in den Bereichen, in denen die Einkaufsgemeinschaft ihnen keine eindeutigen Vorteile bietet, die Produkte weiterhin alleine beschaffen und somit die Einkaufsgemeinschaft nur für jene Produktgruppen nutzen, bei denen sie sich dadurch deutliche Vorteile versprechen. Zur Erhaltung ihrer Entscheidungsfreiheit erachten rund 76 Prozent der Krankenhäuser auch die Auswahl gelisteter Lieferanten und die Auswahl verschiedener Anbieter innerhalb einer Produktgruppe als wichtig. Um eine kontinuierliche Attraktivität für die Krankenhäuser zu gewährleisten, sollten die Einkaufsgemeinschaften somit eine umfangreiche Auswahl qualitativ hochwertiger und attraktiver Lieferanten für jede Produktgruppe vorhalten.

E-Procurement kein Wettbewerbsvorteil
Die elektronische Beschaffung setzt sich trotz Startschwierigkeiten zunehmend auch im Krankenhausmarkt durch. Der Großteil der Einkaufsgemeinschaften hat diese Möglichkeit der Vereinfachung des Beschaffungsprozesses bereits für sich entdeckt, sodass diese für etwa 68 Prozent der befragten Krankenhäuser eine elektronische Bestellplattform bieten. Dennoch ist dies nur für 40 Prozent der Krankenhäuser ein Entscheidungskriterium bei der Wahl der Einkaufsgemeinschaft und kann somit nicht als eindeutiger Wettbewerbsparameter für die Einkaufsgemeinschaften gesehen werden.

Weiterhin erhalten 65,5 Prozent der Krankenhäuser eine Rückvergütung durch die Einkaufsgemeinschaft; dies hat jedoch nur für 33 Prozent der Krankenhäuser die Entscheidung zum Beitritt in die Einkaufsgemeinschaft beeinflusst. Auch die Rückvergütung an die Krankenhäuser hat somit für die Wahl der Einkaufsgemeinschaft nur eine relativ geringe Bedeutung und führt ebenso wie die elektronische Bestellplattform zu keinem eindeutigen Wettbewerbsvorteil.

Die meisten Krankenhäuser sind mit der Zusammenarbeit zufrieden
Die Frage nach der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsgemeinschaft und Krankenhaus wurde von etwa 70 Prozent der Befragten mit hoch oder sehr hoch beantwortet. 85 Prozent gaben für die Erreichbarkeit und knapp 60 Prozent für die Transparenz der Arbeit eine hohe bis sehr hohe Zufriedenheit an. Der Informationsgehalt der Homepage wurde nur von rund 40 Prozent der Befragten als gut bis sehr gut beurteilt. Hier scheint es durchaus Verbesserungsbedarf zu geben.

Ein weiterer wichtiger Punkt in der Befragung war die Erhebung der Vor- und Nachteile einer Mitgliedschaft aus der subjektiven Sicht der Krankenhäuser. Die größten Vorteile wurden erwartungsgemäß in der möglichen Kostenreduzierung durch Bündelung von Nachfragemacht und besseren Konditionen, der Übernahme von Dienstleistungen und im Informationsaustausch zwischen den Krankenhäusern und mit den Lieferanten gesehen. Als weitere Argumente wurden die Übernahme von Vertragsverhandlungen und Ausschreibungen durch die Einkaufsgemeinschaften gesehen. Wer auf diese (Outsourcing-)Angebote zurückgreift, kann gegebenenfalls die eigenen Einkaufsabteilungen verkleinern.
Jedoch birgt die Mitgliedschaft nicht nur Vorteile, obgleich der Großteil der Befragten keinen Nachteil für sich in der Einkaufsgemeinschaft sieht. So gaben einige Häuser an, durch die Einkaufsgemeinschaft sei die Flexibilität für krankenhausindividuelle Lösungen stark eingeschränkt sowie die Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen und Sonderangebote vonseiten der Industrie reduziert. Im Allgemeinen überwiegen in der Einschätzung der Krankenhäuser jedoch die Vorteile.

Ergänzend zu der Analyse, wie hoch die Mitgliederzufriedenheit ist, stellt sich naturgemäß die Frage, wovon die Zufriedenheit abhängt. In der Studie wurde daher der Einfluss verschiedener Komponenten auf die Zufriedenheit statistisch geprüft. Zwischen den Freiräumen der Krankenhäuser bei der Einkaufsentscheidung und der Zufriedenheit existiert kein eindeutiger Zusammenhang. Dies ist offensichtlich auf die unterschiedlichen Ansprüche der einzelnen Krankenhäuser an die Einkaufsgemeinschaften zurückzuführen. Manche Krankenhäuser bevorzugen Einkaufsgemeinschaften, die ihnen günstige Konditionen, aber trotzdem Freiräume in der Einkaufsentscheidung ermöglichen. Andere bevorzugen wiederum Einkaufsgemeinschaften, die für sie den gesamten Beschaffungsvorgang abwickeln und für die Krankenhäuser keine weitere Entscheidungsfreiheit vorsehen. Dies erklärt, weshalb ein Teil der Kliniken bei größerer Freiheit sehr zufrieden ist und andere wiederum trotz geringer Freiräume ebenfalls sehr zufrieden sind. Relativ eindeutig ist dagegen der Trend, dass eine höhere Transparenz bezüglich der Arbeit der Einkaufsgemeinschaften gegenüber den Mitgliedern zu einer größeren Zufriedenheit führt. Ähnliches lässt sich auch für den Zusammenhang zwischen der Erreichbarkeit der Einkaufsgemeinschaft und der Zufriedenheit mit dieser feststellen.

Von zentraler Bedeutung für die Gesamtinterpretation der Ergebnisse ist die Analyse des Zusammenhangs zwischen Einkaufsvolumen und Zufriedenheit. Es ergab sich ein Trend, dass die Zufriedenheit mit dem Wertvolumen der über die Einkaufsgemeinschaft beschafften Güter steigt; dieser ist aber statistisch nicht signifikant. Hier zeigt sich ein selektives Verhalten der Krankenhäuser. Zufriedenheit kann sich sowohl dann einstellen, wenn vieles an die Einkaufsgemeinschaft delegiert wird, als auch bei nur gezielter Inanspruchnahme ausgewählter Leistungen.

Welche Aktivitäten übernehmen die Einkaufsgemeinschaften?
Vor dem Hintergrund der vergleichsweise hohen subjektiven Zufriedenheit der befragten Krankenhäuser war es besonders interessant, zu erfragen, bei welchen Dienstleistungen die Häuser dennoch Handlungsbedarf sehen. Die Einkaufsgemeinschaften übernehmen für die meisten Häuser bereits Vertragsverhandlungen und setzen Preise und Konditionen fest. Dies verwundert nicht weiter, da die besseren Preise und Konditionen für die Mitglieder eine entscheidende Rolle spielen. Auf der anderen Seite werden Wirtschaftlichkeitsanalysen zwar teilweise von Einkaufsgemeinschaften übernommen, allerdings sehen die Krankenhäuser hier offensichtlich noch Handlungsbedarf. Ähnliches gilt für Prozessanalysen, Dienstleistungen rund um das Produkt und das Lieferantenmanagement. Weitere Aufgaben werden von den Einkaufsgemeinschaften in der Regel nicht übernommen, werden aber auch von den Mitgliedern nicht gefordert. Somit kann als Ergebnis festgehalten werden, dass die Einkaufsgemeinschaften bereits gut wissen, was ihre Mitglieder wünschen. In dem jeweiligen Aufgabenbereich sollten jedoch die Bedürfnisse der Krankenhäuser genau geprüft werden. Denn auch hier gilt, dass jede Klinik je nach Rahmenbedingungen unterschiedliche Anforderungen an die Einkaufsgemeinschaft stellt.

Trend zu größeren Verbünden
Die Frage nach der optimalen Größe einer Einkaufsgemeinschaft ist von den Krankenhäusern in dieser Studie relativ eindeutig beantwortet worden. Der Großteil der Krankenhäuser empfindet eine Einkaufsgemeinschaft mittlerer Größe, das heißt 50 bis 400 Mitgliedshäuser, als optimal. Diese besitzt eine ausreichende Größe, um die Verhandlungsmacht der Krankenhäuser zu stärken, ist jedoch trotzdem noch flexibel an die jeweiligen Marktbedingungen anpassbar. Kleine Einkaufsgemeinschaften werden nur von 18,5 Prozent der befragten Häuser bevorzugt, was vermutlich auf die geringe Verhandlungsmacht und die damit verbundenen nicht optimalen Konditionen zurückzuführen ist. Der Trend geht somit weg von kleinen regionalen Zusammenschlüssen der Krankenhäuser, hin zu größeren Einkaufsgemeinschaften. Darüber hinaus gaben 87 Prozent der Häuser an, dass die Einkaufsgemeinschaft ein eigenes Management besitzen sollte. Dies bildet eine wichtige Grundlage für die
Übernahme umfangreicher Aufgaben.

Die Entscheidung für eine Einkaufsgemeinschaft sowie die Ausgestaltungen der jeweiligen Beziehung stellen eine krankenhausindividuelle Entscheidung dar. Vereinfacht ausgedrückt, können die Krankenhäuser in Deutschland in „Heavy-User“ und „Smart-User“ unterschieden werden. Der „Heavy-User“ bezieht einen hohen Wertanteil über die Einkaufsgemeinschaft und gibt einen Großteil der Beschaffungsaufgaben an die Einkaufsgemeinschaft ab. Der „Smart-User“ hingegen bezieht einen geringen Wertanteil über die Einkaufsgemeinschaft und möchte seine Entscheidungsautonomie in Beschaffungsfragen behalten. Die Zufriedenheit ist unabhängig von der Zugehörigkeit zu der jeweiligen Gruppe. Somit gelangt die Studie zu dem Ergebnis, dass die Welt der Einkaufsgemeinschaften durchaus heterogen ist und sich flexibel an die Wünsche der Krankenhäuser anpassen muss. Zudem sind zahlreiche Hinweise gegeben worden, wie die Einkaufsgemeinschaften ihr Aktivitätsspektrum kundenorientiert ausbauen können.

 


Verlässliche Tendenzaussagen
Die Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften für Krankenhäuser wird seit Jahren intensiv diskutiert. Dabei wird zumeist argumentiert, dass es für kaum ein Krankenhaus in öffentlicher oder freigemeinnütziger Trägerschaft sinnvoll sei, sich nicht einer Einkaufsgemeinschaft anzuschließen. Zudem sollten sich die Einkaufsgemeinschaften nach Meinung vieler Experten im Laufe der Zeit in Richtung einer höheren Verbindlichkeit weiterentwickeln. Wir haben dies zum Anlass genommen, in einer unabhängigen empirischen Studie die subjektive Einschätzung der Krankenhäuser zur Arbeit der Einkaufsgemeinschaften zu erfragen. Dazu sind in den Monaten April bis Juni 2009 Fragebögen an insgesamt 384 zufällig ausgewählte Krankenhäuser und die Teilnehmer des 8. Forums für Beschaffungsmanagement in Tuttlingen verschickt worden. Bei einem Rücklauf von 73 Fragebögen (19 Prozent) können die Ergebnisse zwar nicht als repräsentativ eingestuft werden. Sowohl die Trägerstruktur und die regionale Verteilung als auch die Antworten auf Fragen zu bereits in anderen Studien verifizierten Sachverhalten lassen aber den Schluss zu, dass die Studie verlässliche Tendenzaussagen liefert.


Einkaufsgemeinschaften
81 Prozent der befragten Krankenhäuser sind Mitglied in einer Einkaufsgemeinschaft. Dies bestätigt den vermuteten hohen Stellenwert, den die gemeinsame Beschaffung in Deutschland heute besitzt. Prospitalia GmbH und clinicpartner eG sind neben der Sana EKG und der P.E.G. die in der Stichprobe am häufigsten genannten Einkaufsgemeinschaften. Diese Verteilung entspricht nicht ganz der tatsächlichen Situation auf dem Markt, da weitere große Einkaufsgemeinschaften, wie die AGKAMED GmbH, vergleichsweise zu selten genannt wurden. Dies ist aber insoweit unschädlich, als nur eine allgemeine Einschätzung erfragt wurde und nicht einzelne Organisationen auf den Prüfstand gestellt werden sollten.

Anschrift der Verfasser:
Prof. Dr. J. Schlüchtermann
Verena Meinecke
Anke Nottinger
Studiengang Gesundheitsökonomie
Universität Bayreuth
Universitätsstraße 30
95440 Bayreuth

f&w 4/09, Seiten 377 bis 381

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Bibliomed - Zwischen DKG und BMG keimt vertrauensvolle Zusammenarbeit

Einen wahren Begrüßungsmarathon absolvierte der Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG), Rudolf Kösters, zum Auftakt des diesjährigen Frühlingsempfangs seines Verbandes. Denn, so hatte man den Eindruck, alle, die in der Gesundheitsbranche Verantwortung tragen, waren der Einladung gefolgt. Der Saal im Hyatt in Berlin war dicht gefüllt mit Repräsentanten der Politik und der Wirtschaft, der Leistungserbringer und Kostenträger, der anderen Verbände und Vereine. Besonders freundlich begrüßte Kösters die Mitarbeiter aus dem Bundesministerium für Gesundheit (BMG), die in diesem Jahr – nachdem Frau Schmidt ihnen im Jahr zuvor die Reise versagt hatte - gerne von Bonn nach Berlin gekommen waren.

Auch dem nicht mehr ganz so neuen Bundesgesundheitsminister Philipp Rösler bereiteten die Versammelten einen herzlichen Empfang. Kösters zeigte kein Verständnis für die Schelte, die dem Minister von vielen Seiten entgegengeschlagen war. Er lobte den angestrebten Bürokratieabbau und nutzte selbstverständlich die Gelegenheit, dem Minister im Vorfeld der kommenden Gesundheitsreform die Sorgen und Forderungen der Krankenhäuser nahezubringen.

Charmant, witzig und voller Selbstironie antwortete der Gesundheitsminister. Er erkannte ausdrücklich den großen Wert unseres deutschen Gesundheitssystem an. Er machte glaubhaft, dass er eher in kleinen Schritten auf die Gesundheitsprämie zugeht. Der Arzt Rösler wünschte sich, die Patienten mehr als bisher in die Politik einzubeziehen. Er warb für Transparenz, damit der Bürger auch versteht. Dem Minister, so verstanden es wohl die meisten, geht es mehr um Evolution als um Revolution.

Freilich, Konkretes kam nicht zur Sprache. Aber dafür hatten die meisten der 500 Gäste (noch) Verständnis.

Alle spürten: Der Ton auf diesem Frühlingsempfang war ein anderer als in den Jahren zuvor. Da war kein Missklang, sondern Harmonie. Die Themen werden nicht minder ernst diskutiert, und es sind viele Probleme zu lösen. Doch im Gegensatz zu früher war an diesem Abend eher ein Miteinander als ein Gegeneinander zwischen Leistungserbringern und Regierung zu spüren, ein Aufbruch zu einem gemeinsamen Ringen, die Riesenprobleme unseres Gesundheitssystem zu lösen. Kösters sagte, was wohl alle hofften. Er stieß an „auf einen Sommer mit klarem Himmel.“        Meu

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